II. LES PERFORMANCES EXCEPTIONNELLES D'AIRBUS
Longtemps monopolisé par l'industrie américaine, le marché des appareils commerciaux est désormais partagé. Mais, la pénétration d'Airbus, en dépit de sa remarquable efficacité, reste fragile.
A. UNE CONQUETE REUSSIE DU MARCHE DES AVIONS COMMERCIAUX
La conquête du marché par Airbus se résume en deux chiffres et deux dates : 0 en 1970 ; 2.000 en 2000 , soit la progression du nombre d'airbus dans les flottes commerciales entre 1970 et la fin du millénaire.
Airbus occupe, fin août 1996, 39 % du marché des avions de plus de 100 places et, même, 44 % du marché des avions de 100 places produits par le GIE pour l'année en cours [2] .
Si l'on retient les avions en production, les parts de marché des trois principaux concurrents que sont Boeing, Airbus et Mac Donnell Douglas (MDD) s'établissent comme suit :
• Pour les avions d'une capacité comprise entre 125 et 200 sièges - B 737 et 757 ; A 319, A 320, A 321 ; MD 80 et MD 90 - Boeing détient avec 2.637 appareils 53 % du marché, Mc Donnell Douglas (1.226 avions) 25 %, et Airbus (1.080 avions) 22 % du marché .
• Pour les avions de 200 à 250 places , Boeing occupe avec 708 ventes (B 767) 48 % du marché tandis qu'Airbus avec 754 A 300 et A 310 vendus occupe 52 % de ce segment .
• Pour les avions d'une capacité comprise entre 250 et 350 sièges - B 777, A 330, A 340 et MD 11 - les parts de chacun sont de 33, 44 et 24 % respectivement pour Boeing, Airbus et MDD [3] .
• Pour les avions de capacité supérieure - B 747 - Boeing est en situation de monopole.
Au terme de son parcours, la présence d'Airbus dans les 25 plus grandes compagnies aériennes au monde est désormais assurée comme le montre le tableau qui suit :
Présence d'Airbus dans les 25 plus grandes compagnies aériennes mondiales
| Rang | Compagnies | Présence | |
| 1 | American Airlines | OUI | |
| 2 | United Airlines | OUI | |
| 3 | Delta Airlines | OUI | |
| 4 | US AIR | NON | |
| 5 | Northwest | OUI | |
| 6 | Continental | OUI | |
| 7 | Federal Express | OUI | |
| 8 | British Airways (1) | OUI | |
| 9 | Lufthansa | OUI | |
| 10 | Southwest | NON | |
| 11 | TWA | OUI | |
| 12 | United Parcel Service | NON | |
| 13 | Air France Group | OUI | |
| 14 | Alitalia | OUI | |
| 15 | SAS | OUI | |
| 16 | Japan Airlines | NON | |
| 17 | All Nippon Airways | OUI | |
| 18 | Iberia | OUI | |
| 19 | Air Canada | OUI | |
| 20 | Korean Air | OUI | |
| 21 | Airborne Express | NON | |
| 22 | America West | OUI | |
| 23 | Qantas | OUI | |
| 24 | Canadian Airlines | OUI | |
| 25 | KLM | OUI | |
| 1) Présence marginale résultant du rachat de British Caledonian par British Airways, la compagnie britannique n'ayant acheté aucun appareil de la gamme Airbus. |
19 des 25 plus importantes compagnies aériennes dans le monde sont clientes d'Airbus et, au total, fin juin 1996, le GIE comptait 129 clients.
Les grandes étapes de l'histoire d'Airbus sont résumées dans l'encadré qui suit :
Les grandes étapes de l'histoire d'Airbus
1969
Mai Signature de l'accord franco-allemand
de construction de l'A300B
1970 Décembre Création d'Airbus Industrie
1972 Octobre A300 : premier vol de l'A300B
1974 Mai Entrée en service commercial de l'A300B
1975 Juin A300B4 : mise en service
1978 Juillet A310 : lancement
1980 Décembre A300-600 : feu vert
1982 Avril A310 : premier vol de l'A310
1983 Mars A310-300 : feu vert
Juillet A300-600 : premier vol
1984 Mars A320 : lancement
1985 Décembre A310-300 : mise en service commercial
1987 Février A320 : premier vol
Juin A330/A340 : lancement
Décembre A300-600R : premier vol
1988 Février A320 : certification
Mars A320 : première livraison
1989 Novembre A321 : lancement
1991 Octobre A340 : premier vol
1992 Novembre A330 : premier vol
Décembre A340 : certification
1993 Janvier A340 : première livraison
Mars A321 : premier vol
Juin A319 : lancement
Octobre A330 : certification
Décembre A330 : première livraison
A321 : certification
1994 Janvier A321 : première livraison
Septembre A300-600ST : premier vol
1995 Août A319 : premier vol
Octobre A300-600ST : certification
Novembre A330-200 : lancement
1996 Avril A319 : certification
A319 : première livraison
Après avoir commencé par occuper le segment intermédiaire du marché, le GIE a développé son offre d'avions de capacité inférieure -l'A320 - pour, enfin, avec les A330 et A340, occuper le segment des avions de grande capacité.
La réussite d'Airbus provient évidemment d'un grand nombre de facteurs au premier rang desquels il faut citer la capacité du GIE d'offrir des produits nouveaux, technologiquement en avance sur leurs concurrents, ayant rencontré à un moment donné les besoins du marché.
La qualité technologique des produits a joué un rôle important. C'est vrai de l'A-300 qui fut le premier bi-réacteur gros porteur. C'est aussi vrai de l'A-320 qui fut le premier avion de ligne équipé de commandes électriques et dont la conception offrait des opportunités alors fort appréciables d'économies de carburant.
Mais, la réussite d'Airbus est également venu de sa capacité à satisfaire les besoins du marché. Ainsi, l'A320 a, pour beaucoup, bénéficié de l'impact de la déréglementation du transport aérien aux Etats-Unis sur les besoins des compagnies aériennes qui a dynamisé le marché des avions du segment inférieur du marché
Au terme de cette montée en gamme, la situation des produits en concurrence est la suivante :
Airbus occupe donc désormais la quasi-totalité des segments du marché.
La gamme "Airbus" est composée des appareils suivants : A-300, A-310, A-319, A-320, A-321, A-330 et A-340.
Premier vol en octobre 1972. L'A-300 est le premier né de la famille. L'Airbus A-300 est un biréacteur gros porteur à double couloir. Depuis sa mise en service commerciale (mai 1974), l'appareil a fait l'objet de nombreux développements en différentes versions.
A 300-600 : données techniques
- Passagers : 26 + 240
- Rayon d'action : 7.850 km
- Réacteurs (2) - GE : CF6-80C2 ou P & W : PW 4000
Premier vol en avril 1982
A 310 : données techniques
- Passagers : 20 + 200
- Rayon d'action : 9.000 km
- Réacteurs (2) - GE : CF6-80C2 ou P & W : PW 4.000
Premier vol de l'A-340 : octobre 1991
Premier vol de l'A-330 : octobre 1992
Les A-330 et A-340 élargissent la famille d'avions vers le long courrier et vers des capacités de transport plus importantes.
L'Airbus A-340 est un quadrimoteur très long courrier (jusqu'à 14.000 km) et l'Airbus A-330 (capacité de l'ordre de 300 passagers), un bimoteur moyen courrier.
A-330 : données techniques
- Passagers : 30 + 305
- Rayon d'action : 8.300 km
- Réacteurs (2) - GE : CF6-8OE1 ou P & W : PW
4000 ou
RR : trent 700.
A-340-200 : données techniques
- Passagers : 18 + 42 + 203
- Rayon d'action : 14.000 km
- Réacteurs (4) - CFM : CFM 56-5 C
A-340-300 : données techniques
- Passagers : 18 + 49 +228
- Rayon d'action : 12.200 à 13.200 km
- Réacteurs (4) - CFM : CFM 56-5 C
Les performances du GIE sont d'autant plus remarquables que sa pénétration du marché a été de beaucoup postérieure à celle de ses concurrents.
Or, les nouveaux entrants sur le marché aéronautique civil doivent pour s'imposer surmonter des handicaps considérables.
• Le premier d'entre eux consiste à assumer des coûts de développement élevés déjà partiellement amortis chez leurs concurrents qui, de ce fait, bénéficient d'une liberté de manoeuvre incomparable pour fixer leurs prix.
• Le second, d'une importance pratique considérable, consiste à imposer des produits nouveaux auprès de clients accoutumés aux produits proposés par les industriels qui occupent le marché.
Car, l'achat par une compagnie d'un nouveau type d'appareil lui occasionne des coûts très supérieurs à ceux qu'elle supporterait en acquérant les avions qui forment le socle de son équipement. Les coûts de qualification des équipages, véritablement considérables pour les compagnies, sont en effet d'autant plus élevés que les appareils qui les impliquent sont éloignés de ceux auxquels les personnels navigants sont habitués. De la même manière, l'optimisation des coûts de maintenance des flottes commerciales suppose que l'équipement en avions d'un même type atteigne un seuil critique. Ainsi, le coût des pièces de rechange est-il pour une compagnie de l'ordre de 15 % du coût d'un avion, seul de son type dans sa flotte, alors qu'il baisse à 7 % lorsque la compagnie dispose d'au moins une dizaine d'appareils d'un type donné.
B. DES FAIBLESSES SUBSISTENT AUXQUELLES IL FAUT REMEDIER
Certaines faiblesses d'Airbus sont "objectives" et ressortent clairement d'une analyse factuelle. D'autres sont moins démontrables et reposent sur des opinions communiquées à l'occasion des entretiens auxquels a donné lieu la préparation de ce rapport.
Sans les faire siennes, votre rapporteur en indiquera cependant brièvement la teneur en préambule.
• Parmi ces critiques "subjectives", il apparaît d'abord qu' Airbus communiquerait moins bien avec ses utilisateurs que ses concurrents .
Les quelques témoignages recueillis auprès des pilotes ne garantissent évidemment pas le bien fondé du jugement exprimé par eux mais convergent vers l'opinion selon laquelle la sophistication technologique des appareils du GIE serait excessive et contrasterait avec les possibilités d'équipement des cabines qui resteraient assez sommaires. Les "produits Airbus" seraient trop marqués par le réflexe de l'ingénieur et pas suffisamment par des préoccupations commerciales.
Cette observation rejoint celle des compagnies . Il semble qu'Airbus soit moins à l'écoute de leurs besoins que ses concurrents américains . Il est clair que la façon dont a été conduit le projet concernant le Boeing 777 a marqué les esprits. Comme le soulignait le président de Cathay Pacific Airways, le 777 a été le premier avion conçu en coopération étroite entre le constructeur et les compagnies aériennes. Le projet a d'ailleurs été baptisé "Faisons-le-ensemble" par les parties prenantes.
C'est ainsi que, par exemple, les compagnies ont imposé à Boeing de pouvoir reconfigurer très rapidement la cabine intérieure du 777 afin de l'adapter aux besoins de l'exploitation commerciale. Cette exigence a été satisfaite puisque la cabine du 777 peut être entièrement réaménagée en moins de 72 heures contre deux ou trois semaines pour les autres appareils. Poursuivre ce mode de relations constitue désormais une priorité de la direction de Boeing qui a d'ores et déjà adopté ce schéma pour la conception des futurs 747.
Ces appréciations subjectives restent partiellement à démontrer. Mais il faut relever qu'à leur appui, les observateurs font valoir des éléments de fait, en particulier la multiplication en peu de temps des modèles d'un même type d'appareil par le GIE européen qui contrasterait avec la capacité des appareils américains à satisfaire durablement la demande sans nécessiter de développements complémentaires.
En tout cas, la plus grande attention doit être portée à ce genre d'appréciations qui n'est qu'une illustration de l'opposition un peu lancinante mais sans doute partiellement justifiée entre "la manière européenne" et le "pragmatisme américain."
• La capacité d'actions et de réactions de l'avionneur européen suscite des doutes . On touche là à un reproche à la frontière du "subjectif" et de "l'objectif". Subjectif puisqu'il s'agit d'apprécier une variable comportementale par définition difficile à cerner sur des bases purement factuelles mais objectif aussi en ce sens que ces doutes renvoient à l'organisation même de l'entreprise "Airbus".
En réalité, cette appréciation négative se décline sur plusieurs modes en partant de la base industrielle pour arriver à la direction stratégique de l'entreprise.
Sont dénoncés tour à tour :
• des délais excessifs de fabrication ;
• les rigidités du processus de conception ;
• et la lenteur des décisions stratégiques.
Pour l'essentiel, ces observations renvoient aux défauts d'organisation du GIE Airbus et débouchent sur la suggestion d'entreprendre la constitution d'une société plus intégrée.
Les "faiblesses" du GIE ne sont pas imaginaires. Les délais s'écoulant entre les spécifications précisées par les clients et la livraison des appareils sont importants. Ils sont rappelés dans le tableau ci-dessous.
Délais de livraison
| A300/A310 | A320 | A319/A321 | A330/A340 | ||
| 1994 | 16,5 | 15,5 | 12,5 | 17,5 |
Ces délais apparaissent en particulier plus élevés que ceux supportés par les clients de Boeing qui serait en mesure de livrer ses gros-porteurs et ses avions à couloir unique en 1 an et 10 mois respectivement.
L'objectif d'un raccourcissement de ces délais qu'Airbus s'efforce d'ailleurs de réaliser est une priorité compte tenu de ses implications commerciales et financières.
Objectifs de délais de livraison
| A300/A310 | A320 | A319/A321 | A330/A340 | ||
| 1996 | 12 | 9 | 9 | 12 | |
| 2001 | 10 | 6 | 6 | 10 |
Les objectifs retenus en la matière sont particulièrement ambitieux.
En dépit des efforts de rationalisation entrepris afin de rassembler en des lieux spécifiques les ateliers d'assemblage, il n'est pas certain que les contraintes résultant d'un partage de la production des éléments des appareils du GIE sur une base assurant à chaque participant un retour industriel permettent de satisfaire aisément les conditions de succès dans la poursuite de cet objectif.
On peut sans doute objecter que la société Boeing est elle-même confrontée à la dispersion géographique de ses lieux de production et de ses sources d'approvisionnement.
Cette objection est partiellement justifiée et aussi bien elle invite à douter que Boeing soit en mesure de hâter autant que l'entreprise le souhaiterait ses processus de production.
Toutefois, les usines d'assemblage du constructeur américain sont beaucoup plus intégrées que celles d'Airbus, les sites de Seattle, au demeurant idéalement placés pour recevoir les très nombreux éléments produits en Asie du Sud-Est et au Japon en particulier, abritant dans un ensemble aussi spectaculaire que cohérent l'assemblage de la quasi-totalité des productions civiles de l'entreprise.
La dispersion des sites d'assemblage d'Airbus présente donc un contraste réel, source de coûts d'acheminement et de duplications d'infrastructures qu'il ne sera guère aisé d'atténuer à court terme.
Une faiblesse analogue atteint les bureaux d'études du GIE . Chaque bureau d'études national a tendance à développer ses propres concepts au-delà du stade où d'une confrontation des différents projets naîtrait, idéalement, la sélection de l'un d'entre eux.
En un mot, la logique d'appartenance à des entreprises différentes pourrait l'emporter sur la logique d'appartenance au GIE . Cette situation consommatrice de temps est aussi consommatrice de ressources.
• Le GIE, une structure de coopération efficace mais limitée :
Airbus est organisé sous forme de groupement d'intérêt économique (GIE) régi par l'ordonnance française du 23 septembre 1967.
Cette formule qui permet des coopérations industrielles et commerciales entre des entreprises conservant par ailleurs leur personnalité propre a le mérite de la simplicité.
Le GIE peut être constitué sans apport en capital, c'est le cas d'Airbus, pour se concentrer sur son objet social sans avoir à gérer les moyens de son ambition, ceux-ci restant sous la responsabilité de ses membres et dispose en outre d'une grande transparence fiscale malgré une personnalité morale qui lui permet, en particulier, de s'endetter.
Pour autant, la formule du GIE étant par excellence une formule de coopération entre des membres indépendants suppose pour connaître le plein succès un "affectio societatis" proche de celui qu'exige le régime de la société.
Or, c'est bien parce que celui-ci fait défaut qu'on recourre en général à la formule du GIE.
Plusieurs conséquences s'ensuivent.
En premier lieu, la prise de décision dans un GIE est nécessairement lente puisque, toutes les décisions importantes devant recueillir l'unanimité des membres, ses modalités sont celles de la négocation et non celles de la décision unilatérale. A titre d'illustration, il faudra qu'Airbus modifie ses statuts pour développer tout nouveau type d'appareil qui n'apparaitrait pas comme un dérivé des avions mentionnés à l'article 3 de ses statuts.
En deuxième lieu, la négociation impliquant compromis, il est clair que les intérêts propres du groupement d'intérêt économique doivent parfois céder la place aux intérêts de chacun des partenaires qui peuvent présenter quelques divergences avec ceux du groupement lui-même.
Il y a là une première brèche dans l'unité de direction des groupements d'intérêt économique, au demeurant justifiée par l'absence de responsabilité financière propre des GIE.
A titre d'exemple, la capacité d'Airbus à mettre en place un partage optimal des processus industriels ne va pas de soi.
Enfin, les GIE mobilisant l'activité de partenaires indépendants ne sont pas à l'abri de forces centrifuges nées de l'évolution des intérêts bien compris de chacun.
Ce risque est d'autant plus grand que les entreprises concernées sont dissemblables dans leurs caractéristiques. Or, c'est précisément le cas des entreprises qui constituent le GIE Airbus -v. supra - ne serait-ce que parce qu'elles appartiennent à des espaces économiques nationaux différents.
L'ensemble de ces considérations milite pour la transformation du GIE Airbus en une société de plein exercice afin d'optimiser les performances du consortium. Les obstacles à cette mutation paraissent pourtant ne pas manquer. Ils ne doivent pas être dirimants et leur élimination ne doit pas constituer un préalable au développement d'une offre qui reste aujourd'hui incomplète.
• Une gamme mitée
Longtemps absent du segment inférieur des avions petits-porteurs, Airbus a entrepris de pallier cette lacune à travers le lancement de l'A-319, le projet de développer l'avion de 100 places sino-européen AE-100 devant combler le manque existant entre les appareils du consortium AIr -Aéro International (Régional)- et le bas de la gamme Airbus.
Le programme AE-100
Compte tenu de ses potentialités, le marché asiatique et plus particulièrement sa composante chinoise, constitue un enjeu primordial pour les constructeurs aéronautiques.
Dans ce contexte, la conclusion d'un accord portant création d'une co-entreprise sino-européenne afin de développer un avion de 100 places a représenté une importante victoire des constructeurs européens dans la compétition qui les opposait à leurs concurrents américains.
Cette co-entreprise doit regrouper AVIC, l'entreprise chinoise (pour 46 % des droits), les partenaires de Singapour (pour 15 % des droits) et un consortium européen (pour 39 % des droits) constitué à 62 % d'Airbus et à 38 % d'Alénia.
Ce programme qui implique un certain nombre de transferts de technologie et devrait être le prélude à des coopérations portant sur d'autres projets aéronautiques a toutefois pris quelques retards. C'est pourquoi la provision de 30 millions de francs de crédits de paiement ouverte par la loi de finances pour 1996 n'a pas été consommée, aucune avance remboursable n'ayant été octroyée à ce titre l'an dernier. Cette provision a donc été reconduite par la loi de finances pour 1997.
Alors qu'Airbus entreprend de combler les insuffisances de sa gamme sur le segment inférieur du marché, les initiatives pour rivaliser le très gros porteur de Boeing, le 747, sont plus hésitantes.
Il s'agit pourtant là du véritable talon d'Achille du GIE bien avant les problèmes organisationnels qui semblent souvent prendre le pas sur le souci de compléter la gamme de ses produits.
Si, en la matière, les tergiversations ne sont pas l'apanage d'Airbus puisque Boeing fait preuve d'une grande hésitation, il 'en reste pas moins vrai que le GIE semble comme paralysé devant une décision certes lourde de conséquences, mais qui paraît inéluctable -v. chapitre II.
Ce dossier est évidemment la grande affaire de la construction aéronautique du moment.
Les coûts de développement d'un futur A3XX sont considérables, entre 40 et 50 milliards de francs selon les sources. L'appareil engagera donc les entreprises qui le produisent pour plusieurs dizaines d'années.
Le marché de l'appareil manque d'une lisibilité entière. Les études de marché sont contradictoires. Les compagnies aériennes les plus "intéressées" sont celles qui prévoient une saturation des infrastructures du transport aérien. Elles sont encore rares.
Mais, par dessus tout, c'est aux capacités du GIE et des pouvoirs publics des pays des entreprises partenaires à prendre l'initiative que le dossier de l'A3XX lance un défi. Il est de ce point de vue très révélateur qu'aucune réelle décision, soit de lancement, soit de report, soit d'abandon n'ait été formulée alors que le projet existe depuis des années.
En tout état de cause, si le lancement souhaitable de ce projet devait être décidé, il faut que les gouvernements concernés se mobilisent afin de montrer un front uni contre les réactions américaines qui seront vives et pour favoriser le succès d'une telle entreprise dont l'enjeu considérable est rien moins que la survie de la construction aéronautique européenne.