CHAPITRE II - TENSIONS SUR LES CONDITIONS DE TRAVAIL
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RÉSUMÉ DU CHAPITRE
Ce faisant, l' équilibre antérieur consistant, du point de vue des salariés, en une certaine sécurité matérielle (protection des emplois, prévisibilité des rémunérations), moyennant une liberté réduite dans le travail (surveillance importante, peu d'initiative et carrières prévisibles), s'est dégradé .
Ces derniers contribuent à la formation d'une « couche de flexibilité » le plus souvent subie qui, conjuguée au chômage, rend inquiétantes les transitions professionnelles qu'exige pourtant l'adaptation permanente d'un appareil de production compétitif. Dans la période récente, en dépit de certaines évolutions du système de formation continue et de l'acclimatation théorique d'une « gestion prévisionnelle des emplois et des compétences » (GPEC) dans les grandes entreprises, l'« employabilité » prétendument recherchée est loin d'être garantie et de combler, en termes de sécurité, le vide creusé par le délitement de la carrière...
On assiste en effet, par delà une responsabilisation individuelle effective, basée sur les résultats, à une prolifération de contraintes de méthode, d'organisation ou administratives qui, jointes à des contraintes physiques qui évoluent plutôt qu'elles ne s'amoindrissent (troubles musculo-squelettiques), sont aussi de nature à engendrer un stress accru.
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Une véritable « crise managériale » se serait faite jour, dont les suicides retentissants au sein de l'entreprise France Telecom ont à la fois constitué le révélateur et le symptôme le plus alarmant. Parmi les multiples exemples d'un constat réitéré par de nombreux observateurs, on peut lire ainsi, dans Le Monde 60 ( * ) : « il semble désormais établi que de nombreuses organisations sont devenues sources de stress et de souffrance , non seulement pour les opérationnels peu qualifiés mais aussi pour les ingénieurs et autres profils techniques, ainsi que pour le management intermédiaire ».
Le cas est-il aussi général ? Comment en serait-on arrivé là, et quel chemin pourrait désormais emprunter le management ?
Rappelons brièvement de quoi il s'agit.
Les « psychologues du travail » s'entendent à peu près sur le fait que la rémunération, utile pour fidéliser les salariés, ne permet pas de garantir l'implication du personnel, qui repose sur des ressorts différents. La menace de perdre son emploi, ou toute autre forme de contrainte, ne suffisent pas davantage à susciter un engagement authentique du personnel. Les salariés ont besoin d'être convaincus de la justification profonde , à la fois économique et morale , du travail qui leur est demandé.
Le « management » va répondre à ces objectifs d' implication du personnel , en mettant, dans un premier temps, l'accent sur la mobilisation des cadres. Une entreprise qui ne comblerait pas les aspirations des personnels chargés d'optimiser la production des « exécutants » se trouverait évidemment fragilisée. Aujourd'hui, la recherche d'un engagement maximal tend à s'étendre uniformément à l'ensemble du personnel de l'entreprise.
Le management général se situe au confluent de la gestion des ressources humaines et de la stratégie d'entreprise. Bien que s'appuyant sur de nombreux exemples, on soulignera qu'il constitue une discipline normative , au sens où il opère un certain nombre de prescriptions destinées à optimiser le facteur humain dans l'entreprise. Si leur transcription dans les faits n'est pas garantie, la littérature correspondante n'en acclimate pas moins un ensemble de règles et de justifications de ces règles .
Or, toute règle , même tacite et non écrite, doit être acceptée pour produire tous ses effets sans être rejetée, dévoyée ou désagréablement subie. La justification des règles managériales et des contraintes qu'elles impliquent dans le quotidien des salariés, résident dans les avantages matériels ou moraux qu'elles procurent, susceptibles d'engendrer en retour une adhésion fructueuse à ces règles, gage de leur pleine efficacité.
Une lecture attentive de la littérature managériale et l'application qui peut en être faite dans l'entreprise offrent ainsi un angle d'exploration privilégié du pacte social dans l'entreprise, qui repose pour partie sur des usages consistant en un faisceau de droits et d'obligations dont la nécessité est largement intériorisée, et non exclusivement sur l'énoncé magistral de règles théoriques.
Au sein de l'entreprise, le « compromis fordiste », maintenu par la « technostructure » jusque dans les années quatre-vingt, a depuis été remis en cause, notamment par l'avènement de la « corporate governance » actionnariale , portant son lot de modifications concernant l'organisation du travail et les méthodes de management.
L'équilibre antérieur , qui consistait, du point de vue des salariés, en l'assurance d'une certaine sécurité matérielle moyennant une surveillance importante ainsi qu'une liberté d'initiative et de carrière relativement réduite , a été bouleversé .
S'acheminerait-on vers un nouvel équilibre , dont l'évolution des conditions et de l'organisation du travail seraient les principaux paramètres, qui ne se trouverait pas aussi favorable aux salariés -du moins à certains- que le précédent ?
I. MANAGEMENT, ORGANISATION ET RYTHME DU TRAVAIL ORIENTÉS PAR L'EXIGENCE D'UNE RENTABILITÉ ACCRUE
Il convient de porter un diagnostic sur le « malaise social » dans le monde du travail, qui attire en France l'attention de nombreux observateurs. Celui-ci conduit à déceler, derrière un discours managérial fédérateur, économiquement argumenté, des évolutions globales parfois peu lisibles. Certaines portent d'indéniables améliorations , mais aussi des mutations préjudiciables au bien-être des salariés , même si leurs effets sont contrastés (et opacifiés) en raison de la diversité des configurations rencontrées d'une entreprise à l'autre, et dont les statistiques disponibles (qui portent souvent sur des situations moyennes) rendent insuffisamment compte.
A. UN MANAGEMENT EN PHASE AVEC LA « CORPORATE GOVERNANCE » ACTIONNARIALE
Dans les entreprises d'une certaine taille, un nouveau modèle managérial s'est diffusé depuis les années quatre-vingt dix, dont les principales caractéristiques apparaissent globalement stabilisées depuis les années 2000.
Il se trouve en rupture avec le modèle qui prévalait alors, qui découlait du pouvoir de la « technostructure ».
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L'AVÈNEMENT DE LA « TECHNOSTRUCTURE » Des années trente jusqu'à la fin des années soixante, un certain type d'entreprise incarne la modernité : celui de la grande industrie développant une production de masse , dont la croissance repose sur des économies d'échelle, la standardisation et l'organisation rationnelle du travail. Son succès ne repose plus sur un entrepreneur historique, possesseur du capital et sorte de « figure du père », qui prévalait dans les représentations antérieures, dans la mouvance de la révolution industrielle, mais sur des cadres dont la légitimité apparaît flagrante à la lumière des travaux d'un Henri Fayol 61 ( * ) , considéré comme un des fondateurs du management. L'entreprise s'appuie désormais sur ses directeurs ou gestionnaires -formant la « technostructure » mise en évidence par Galbraith - aux vastes pouvoirs 62 ( * ) sur un marché dont les techniques de « marketing » garantissent par ailleurs l'expansion. Dans cette entreprise, dont le gigantisme est la marque du succès, l'ossature est constituée par une hiérarchie pyramidale . Les salariés y bénéficient d'une planification rationnelle des carrières et aussi, pour les plus avancées d'entre elles, d'une prise en charge de certains aspects de la vie quotidienne , qu'il s'agisse de la formation, du logement ou même des vacances. Ce mouvement est accompagné 63 ( * ) par un droit du travail de plus en plus protecteur , quoique sans gain de pouvoir dans l'entreprise 64 ( * ) ou d'autonomie dans le travail. La psychologie du travail, avec la diffusion de la théorie des besoins (encadré suivant), soulignait par ailleurs l'importance de la sécurité pour que les employés donnent le meilleur d'eux-mêmes. |
Cette orientation présentait une cohérence économique dans une situation de plein emploi où la fidélisation des salariés constituait un enjeu important pour les entreprises, tandis que de forts gains de productivité réalisés sur des marchés en expansion permettaient une progression des salaires conforme au modèle fordiste 65 ( * ) .
Dans un contexte désormais marqué par une concurrence internationale accrue et la diffusion d'une « corporate governance » actionnariale , le nouveau modèle tend à instaurer, sous la responsabilité des cadres de l'entreprise, une logique de projet de nature à impliquer l'ensemble du personnel, qui se superpose à la logique d'objectifs , qui tend alors à concerner jusqu'au personnel exécutant.
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DE LA TECHNOSTRUCTURE À LA « CORPORATE GOVERNANCE » ACTIONNARIALE Jusqu'aux années quatre-vingt, la gestion des entreprises a d'abord été le fait de la « technostructure », constituée de « professionnels » engagés pour administrer les entreprises. Dans le mode de régulation fordiste, le contrôle effectif de l'entreprise n'est pas le fait des actionnaires, mais celui des dirigeants salariés. Cette situation s'est inversée au cours des années quatre-vingt-dix, ainsi que l'observe notamment Jean Gadrey qui, dans « Nouvelle Economie, nouveau mythe ? » 66 ( * ) , décrit le déplacement du pouvoir dans l'entreprise de la technostructure à celui des actionnaires. Au cours des années quatre-vingt-dix, la dérèglementation des marchés financiers favorise la montée en puissance des fonds de placements (fonds de retraite, fonds de performance et fonds mutuels). Cherchant à infléchir le partage de la valeur ajoutée en faveur des profits, ils acquièrent une telle influence sur les entreprises que la « corporate governance » donne désormais la primauté aux « shareholder » : il s'agit d'une gouvernance d'entreprise axée sur la satisfaction des besoins des actionnaires, donc sur le rendement des actions. |
Ce faisant, l'entreprise s'allège d'échelons hiérarchiques devenus inutiles et de ses fonctions support, volontiers externalisée, le recours au concept de « réseau » permettant alors d'expliquer plus complètement son fonctionnement. L'adoption de ce modèle managérial, parfois dénommé « modèle néo-managérial », est quelquefois dénommée « reengineering ».
1. Du cadre hiérarchique au « manager animateur »
Afin de redonner du lustre aux fonctions d'encadrement, de nouveaux modes de gestion sont acclimatés dès les années soixante-dix. Ils consistent essentiellement à rendre aux cadres l'autonomie qu'ils avaient perdue avec la croissance des structures et la multiplication des échelons hiérarchiques.
Selon les promoteurs de la gestion par objectifs, lorsque les projets ou les métiers se complexifient, il devient plus difficile de définir la manière de conduire l'activité et moins risqué de s'entendre sur des objectifs, en laissant aux cadres le soin de s'organiser pour parvenir à les remplir.
Ce processus est analogue à celui qui aboutit à la déconcentration de fonctions complexes peu maitrisables par le « centre ».
La direction par objectifs se trouvera au coeur de cette revalorisation fonctionnelle du métier de cadre . Jugé désormais sur la réalisation des objectifs qui lui sont assignés, son avancement ne devrait plus, idéalement, être lié à son ancienneté, son obéissance, voire son diplôme ou ses relations.
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PETER DRUCKER ET LA DPO (DIRECTION PAR OBJECTIFS) Peter Drucker est considéré comme le fondateur du management par objectifs. Son ouvrage fondamental, publié en 1954 , a pour titre « The Practice of Management » (« La pratique de la direction des entreprises »). Les idées qui y sont développées paraissent aujourd'hui relativement banales, alors qu'elles étaient profondément novatrices il y a un demi-siècle, ce qui atteste a posteriori du succès considérable de ce livre et surtout de l'ampleur des transformations historiques du management. Elles provoquèrent chez les employeurs américains des réactions telles que Drucker fut près de considérer qu'il n'avait pas d'avenir dans le management. Mais les Japonais leur réservèrent un accueil enthousiaste et puisèrent dans cet ouvrage nombre d'enseignements. Celui qui allait devenir « le pape du management » affirmait que les seuls facteurs qui font progresser une entreprise sont les hommes , leur capacité d'innovation et la façon dont ils organisent leurs relations de travail . Ce qui suppose de ne pas exiger des ouvriers qu'ils laissent leur intelligence au vestiaire lorsqu'ils entrent à l'usine, alors que c'était la position officielle, et défendue avec âpreté, des patrons et des leaders syndicaux américains des années cinquante. Dans sa discipline majeure, le management des organisations, les apports de Peter Drucker sont importants et durables. La DPO (Direction par objectifs) , qui l'a rendu célèbre, est encore appliquée dans la plupart des entreprises. De même, les organisations réellement décentralisées, qu'il a toujours défendues, restent l'idéal de nombreux « managers ». D'après un article de Marc Mousli paru dans le n° 258 d'Alternatives économiques (mai 2007) |
Pour autant, le fonctionnement hiérarchique n'est pas remis en cause, et l'usage ne s'instaure pas davantage de licencier des cadres qui, par exemple, seraient jugés inefficaces ou inutiles : le besoin de sécurité apparaît encore primordial.
Les rémunérations demeurent progressives dans le cadre d'une carrière au cours de laquelle leurs niveaux, déterminés sans considération de la productivité marginale de la personne, apparaîtrait souvent, selon les critères actuels, insuffisant en début de carrière et excessif en fin de carrière 67 ( * ) .
Au tournant des années quatre-vingt-dix , la hiérarchie dans l'entreprise fait l'objet d'une remise en cause plus globale que dans les années soixante, ne concernant plus seulement le management des cadres de l'entreprise mais s'étendant à l'ensemble de ses collaborateurs.
La hiérarchie se rapporte, dans une acception sociologique, à une logique de « domination » qui fait de moins en moins sens avec l'élévation générale du niveau d'éducation et la nécessaire implication professionnelle des salariés que requiert une logique de projet généralisée .
Dès lors, la vie de l'entreprise peut s'envisager comme la déclinaison d'une succession de projet (comme tendrait à se décliner, par ailleurs, la vie privée) dont les cadres sont chargés de la supervision.
En requérant, autant que possible selon les ressources internes et externes à l'entreprises, non pas des hommes stabilisés dans des structures, mais des « talents » sélectionnés, mobilisés et motivés pour chaque mission , cette logique favorise une qualité maximale au moindre coût , d'autant plus que les fonctions d'autorité formelle peuvent être, par ailleurs, délaissées ( infra ).
Mobile, créatif, généraliste et attentif aux hommes, le cadre, désormais « manager » (appellation réservée les trois décennies précédentes aux seuls cadres dirigeants), s'oppose alors aux cadres du passé, perçus comme hiérarchique, statutaires, conventionnels, cloisonnés et à la froide rationalité gestionnaire. La désignation de « cadre », en tant qu'elle se rattache à une vision arriérée l'entreprise, peu compatible avec une responsabilisation spontanée des employés, est alors délaissée.
Dans une logique de spécialisation, la rupture entre la figure du gestionnaire (le manager) et de l'expert (l'ingénieur) est par ailleurs consommée. A coté du manager, émerge en outre la profession de « coach », qui consiste à accompagner chacun dans le développement de son « potentiel ».
* 60 Le Monde du 18 décembre 2009, Aurélien Acquier, professeur à l'ESCP Europe et chercheur associé à l'Ecole des mines Paris Tech.
* 61 Henri Fayol (1841-1925) a énoncé au début du 20ème siècle un ensemble de principes de gestion des hommes dans l'entreprise (ajoutant la fonction « administrative » aux fonctions commerciales, financières, de production et d'approvisionnement, qui étaient déjà définies) et y focalise son attention. Ce faisant, il aboutit à légitimer le pouvoir des cadres dans l'entreprise, en lieu et place de ceux qui détiennent le capital, car ces derniers n'ont pas nécessairement le talent de savoir gouverner les hommes dans le sens de l'intérêt collectif.
* 62 Galbraith montre dans « Le Nouvel Etat Industriel » (1967, traduction française 1969) que le pouvoir dans l'entreprise n'appartient plus aux détenteurs de capitaux, mais aux gestionnaires, catégorie émergente caractérisée par ses connaissances technologiques et organisationnelles. Ce constat s'inscrit dans une démarche, plus générale, de réfutation des mécanismes de l'économie de marché. Dans sa théorie de la « filière inversée », Galbraith estime ainsi que les consommateurs ne conditionnent plus l'offre des entreprises par la formulation d'une demande autonome, mais sont conditionnés par le marché, lui-même guidé par les décisions de la technostructure des entreprises.
* 63 Il est estimé, dans l'approche marxiste, que la « superstructure » juridique dépend étroitement des besoins de l'« infrastructure » économique.
* 64 Le développement de l'actionnariat salarié, initié dans les années soixante, ne s'est pas accompagné de l'attribution aux salariés d'un quelconque pouvoir de codécision ès qualités.
* 65 Henri Ford s'inspire des travaux de Taylor pour la parcellisation des activités et y ajoute la pratique de salaires relativement élevés, engendrant de nouveaux débouchés pour sa propre production (la Ford modèle T). La diffusion de salaires plus élevés garantit des débouchés à la production en général et c'est en ce sens, plus macro-économique, qu'on parle de « modèle fordiste ».
* 66 « Nouvelle Economie, nouveau mythe ? », Flammarion, août 2000.
* 67 Dans la réalité, cette nouvelle façon de voir suppose de ne plus prendre la « carrière », au cours de laquelle salaires et productivité peuvent varier à chaque moment tout en « s'annulant » sur l'ensemble de la carrière, comme un concept utile de management. Mais, la disparition du concept de carrière pose d'autres problèmes, notamment de motivation car disparait alors la notion de « perspectives de carrière » au sein de l'entreprise et survient avec acuité le problème de la précarité.