IV. QUELQUES FACTEURS DE RISQUE D'UNE APPRÉCIATION DIFFICILE
Après avoir examiné les principaux facteurs globalement identifiés comme favorables au développement de l'e-commerce, le recensement de quelques facteurs de risques montre que ce cheminement prévisible, à défaut d'être démenti par les faits, pourrait bien ne pas être « un long fleuve tranquille ».
Avec le risque, pendant, de modèles économiques ne s'avérant pas viables dans la durée, ou celui, plus ténu, d'un cumul local de contraintes juridiques et fiscales de nature à favoriser des acteurs étrangers, certaines positions nationales sont clairement menacés. Pour autant, la croissance globale du commerce électronique pourrait ne se trouver guère compromise par leur réalisation.
En revanche, le risque d'une altération de la confiance des consommateurs hypothèque cette croissance. Mais sa pleine réalisation, au point de briser l'essor de l'e-commerce, semble relativement improbable. Il faudrait, en effet, que la perte de confiance atteigne un degré tel qu'elle parvienne à contrecarrer l'adéquation aux goûts et aux contraintes des consommateurs, la séduction et la disponibilité croissantes de l'e-commerce.
A. FRAGILITÉ DE CERTAINS MODÈLES ÉCONOMIQUES
La plupart des sociétés exerçant une activité de e-commerce ne présentent pas de rentabilité nette positive. Parmi les plus importantes d'entre elles, le taux de marge nette 132 ( * ) se situerait généralement entre -6 % et +5 %, à l'exception notable de Voyages.sncf.
CHIFFRE D'AFFAIRES ET TAUX DE MARGE NETTE DES SOCIÉTÉS DE E-COMMERCE
Source : CREDOC, INSEE, Diane, 2010
D'après Marc LOLIVIER, Délégué général de la FEVAD (Fédération du e-commerce et de la vente à distance), « le problème des marges est crucial. Le rapport publié par la Commission des Finances du Sénat sur la fiscalité et internet ou encore, le récent rapport du Credoc sur les prix et internet montrent que la rentabilité est difficile à atteindre. Cela s'explique notamment par des marges en moyenne plus faibles dans le e-commerce, notamment en raison de la facilité de comparaison des offres par le consommateur, qui entraine une obligation de compétitivité sur les prix ».
Catherine Barba 133 ( * ) précise : « (...) Une autre croyance concerne la rentabilité du secteur : atteindre le point d'équilibre et le retour sur investissement serait plus rapide et plus simple qu'en ouvrant une boutique physique (pas de pas de porte, de droit au bail, de loyer, de personnel...). Là encore, il s'agit d'un leurre. Les e-marchands savent que la rentabilité est loin d'être rapide ou facile . Une enquête menée à la fin 2010 et publiée en janvier 2011 par Webloyalty pour Benchmark Group auprès de 52 sites e-commerce de tous secteurs rendait compte qu' un site interrogé sur quatre n'était pas rentable , même chez les leaders. Les exemples ne sont pas toujours engageants : Amazon dégage une marge nette de 0,8 % (après 7 ou 8 ans de pertes), les grands du e-commerce français (Cdiscount, RueduCommerce, LDLC) n'affichent pas de résultats si brillants...
Il faut investir : pour se construire un avantage concurrentiel majeur dont découle aujourd'hui une très forte rentabilité , des sites comme Amazon ou Vista Print ont consenti d'énormes investissements au fil des ans, en R&D, logistique et marketing - près d'un milliard de dollars pour Vista Print.
La croissance se paye , l'accélération coûte et la rentabilité n'arrive (si elle arrive !) que plus tard ».
Si l'activité d'e-commerce ne comprend pas certaines charges liées à la création, à l'entretien et à la fiscalité spécifique d'une surface commerciale, elle connaît, notamment pour la vente de biens, des contraintes particulières dont le cumul explique aisément quelques difficultés à parvenir à un modèle économique équilibré, dans un contexte où une forte croissance, donc des investissements importants, sont au surplus indispensables pour se donner la chance de conquérir une position économique satisfaisante .
1. Une logistique exigeante
Le commerce électronique se caractérise par des logistiques différentes selon le volume des ventes, le modèle de vente (pure players « standard », pure players sur le modèle de la vente privée, click and mortars), le type de bien vendu (alimentaire ou non, volumineux ou non) et le type d'acheminement aux consommateurs (livraison avec installation ou non, point-relais ou drive).
Toutes se manifestent par un haut degré d'exigence, car il s'agit de ne pas décevoir une clientèle dont le coût d'acquisition est élevé. Comme des investissements massifs sont requis pour remplir ces fonctions, l'offre de solution d'externalisation se diversifie et peut couvrir tout le champ logistique, du stockage au pilotage du transport et de la livraison à domicile.
a) Préparation des commandes
Dans le développement d'une entreprise d'e-commerce, les exigences en termes d'organisation, d'investissement et de main d'oeuvre deviennent rapidement considérables.
L'optimisation de la préparation des commandes, particulièrement coûteuse en mains d'oeuvre, est systématiquement recherchée. Elle peut être plus particulièrement poussée pour les e-commerces de vente privée, qui gèrent un nombre limité de références.
La visite de l'atelier de préparation des commandes de l'entreprise « Showroomprivé », numéro 2 en France de la vente privée, est à cet égard éclairante. Elle montre l'extrême rationalisation de la chaîne, partant des stocks livrés et aboutissant à la constitution des commandes prêtes à être expédiées. Ainsi, une machine fabrique en amont des cartons pré-étiquetés à l'adresse de leur destinataire, d'un volume correspondant à la commande qui y est ensuite introduite. L'automatisation étant poussée très loin, l'essentiel de la main d'oeuvre se rencontre dans la phase du « picking », c'est-à-dire de composition manuelle des paniers commandés.
Pour des volumes encore plus importants, la phase de picking peut être, elle-même, partiellement, voire totalement automatisée, comme c'est le cas pour Venteprivée 134 ( * ) . De telles solutions demeurent relativement rares ; pour sa part, Ludovic Duprez, cofondateur de Chronodrive, se rappelle qu'en 2004, sur le premier Chronodrive (2004), une partie du « picking » avait été robotisée, mais ce procédé « s'est révélé peu adapté en raison de la trop grande différence de consistance existant entre les produits pour garantir une préhension sans dommages ».
Quoi qu'il en soit, les investissements destinés au stockage et à la préparation de commande deviennent rapidement considérables. Thierry Petit, directeur associé et fondateur de Showroomprivé relève ainsi que depuis sa création en 2006, deux caps ont été décisifs dans l'évolution organisationnelle de son entreprise : « le passage des 20 millions d'euros de chiffre d'affaires, qui implique de faire évoluer une organisation artisanale vers une organisation semi-industrielle, et le cap des 100 millions d'euros de chiffre d'affaires , qui suppose une industrialisation générale (...) » . C'est pourquoi il arrive fréquemment que le franchissement d'un premier cap débouche sur une externalisation du stockage et de la préparation des commandes, quitte à ré-internaliser ces fonctions, passé un nouveau cap de volume de commandes.
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Une logistique spécifique et onéreuse (1) La « préparation de commande » engendre un surcoût important, car elle nécessite beaucoup de main d'oeuvre ; elle est parfois externalisée, ce qui permet une mutualisation des volumes, mais les commerçants dont les flux sont importants préfèrent en général acquérir un savoir faire logistique, gage d'appropriation ultérieure de gains de productivité et de maîtrise de la qualité. Avec la faible sensibilité des coûts d'acheminement à la distance parcourue (encadré infra ), le modèle « centralisé » de préparation de commande prédomine, car il est susceptible de permettre une mécanisation engendrant d'importantes économies d'échelle ; il coexiste avec un modèle décentralisé, qui mise sur un service plus adapté, plus réactif ou de proximité, mais où les flux se trouvent cependant traités dans un même lieu. Source : Rapport d'étude sur le commerce électronique publié en mars 2010 par le service d'études sur les transports, les routes et leurs aménagements de la Direction des infrastructures, des transports et de la mer du Ministère de l'écologie, de l'énergie, du développement durable et de la mer. |
b) Acheminement et gestion des retours
Que l'entreprise expéditrice recoure à La Poste, à un autre transporteur, voire à sa propre flotte, qu'elle livre à domicile, en point relais ou dans un « drive », le commerce électronique enregistre un coût supplémentaire par rapport aux entités physiques où s'effectue un retrait en magasin. Le coût de la livraison à domicile demeure le plus élevé, en raison du prix du « dernier kilomètre » ; ce coût n'est d'ailleurs pas uniforme : il augmente à mesure que la densité de population faiblit.
La difficulté est de fournir la prestation de transport nécessaire au client tout en demeurant concurrentiel, ou de lui faire accepter ce surcoût...
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Une logistique spécifique et onéreuse (2) Le coût de l'acheminement ne dépend pas de la distance parcourue, sachant que pour les réseaux de messagerie, les coûts de traction représentent moins de 20 % des coûts globaux (voire moins pour les petits colis) ; seul le « dernier kilomètre » est coûteux (absence du destinataire), d'où le développement des « points-relais » qui facilitent aussi les flux retour ; après que l'e-commerce se soit essentiellement appuyé sur la Poste et les grands expressistes, la tendance est à l'offre de « bouquets » de solutions de livraison, présentant chacun des caractéristiques propres de délais et de service dans la logique de la segmentation de la demande. La collaboration entre préparateur et transporteur est essentielle, et connaît une gradation qui se lit dans la nature plus ou moins exclusive et différenciée de la relation contractuelle, qui peut aller jusqu'à l'intégration pure et simple. Source : Ibid. |
Les offres de livraison différenciées , qui se généralisent, faciliteraient cette acceptation : « il est plus simple de vendre un service payant si l'offre de base est payante car le client regarde plus l'écart en proportion que le montant exact », indique dans son blog Daniel Broche, de Discounteo.
Pour l'avenir , les perspectives de mutualisation entre différents opérateur de la chaîne de transport et de livraison de même que, pour les drives, la possibilité d'en faire accessoirement des point-relais, pourraient tendre à une diminution des coûts .
Par ailleurs, la gestion des retours peut constituer une ligne importante, surtout lorsque les frais entraînés par ces derniers se trouvent à la charge des vendeurs. La règlementation française n'y oblige pas, à la différence, par exemple, de la règlementation allemande, qui débouche outre-Rhin sur un taux de retour trois à quatre fois plus élevé que celui relevé en France.
* 132 Le taux de marge nette est la marge commerciale (soit le prix de vente hors taxe moins le prix d'achat hors taxe) diminuée des charges de distribution, puis divisée par le prix d'achat hors taxe des marchandises vendues.
* 133 Ibid.
* 134 Les TIC sont au coeur des progrès susceptibles d'être enregistrés pour la préparation de commandes. Les puces RFID, placées par exemple sur les palettes contenant les produits, rendent ces dernière « communicantes », ce qui ouvre de nombreuses possibilité d'optimisation et d'automatisation de la préparation des commandes ; les progrès de la robotique permettent, en parallèle, de résoudre les problèmes posés par la préhension d'objets de taille, de poids et de texture parfois très différents.