CHAPITRE IV - FORCES ET FAIBLESSES DU SYSTÈME D'INFORMATION DE L'ENTREPRISE
L'entreprise est au coeur des activités économiques des sociétés modernes, elle y possède un statut particulier en ce sens qu'elle en est un consommateur de biens et de services au sein de la sphère marchande mais également un producteur. En outre, ce statut particulier lui permet d'interagir avec les autres sphères étatiques et privées.
I. LES TROIS NIVEAUX DE L'ENTREPRISE
Les échanges sociétaux de l'entreprise peuvent être représentés de plusieurs façons qui marquent la différence avec un échange individuel :
- un centre de décision agissant avec les autres, de façon responsable et éclairée ;
- un réseau maillé ou chacun, tour à tour, produit et consomme les biens produits par d'autres ;
- un centre de production pour manufacturer un bien ou proposer un service.
L'entreprise achète une matière, sous une forme plus ou moins brute, pour la transformer en un produit, plus ou moins fini, dans l'objectif de vendre avec profit.
La théorie systémique distingue trois systèmes principaux qui vont conditionner la réussite du processus de production : le système de décision, le système d'information et de communication et le système de production.
Tous ces systèmes ont été transformés par le numérique. Ils y ont gagné en efficacité mais l'analyse des failles numériques éventuelles desdits systèmes est impérative.
Schéma n°
33
: Les
trois niveaux de l'entreprise
(décision, information et
communication, production)
Source : OPECST
A. LE RÔLE DU SYSTÈME DE DÉCISION
Le système de décision a pour finalité de produire une action éclairée en s'appuyant sur des connaissances issues des informations qui proviennent du contexte et de savoir-faire, raisonnements et méthodes capitalisés au fur et à mesure de son expérience. En particulier, le système de décision incorpore, dans la définition de ses stratégies, des modes d'organisation en fonction de normes, règles ou lois. Les entreprises actuelles orientent leur management vers un mode dit agile afin d'anticiper les menaces qui pèsent sur leur activité et de développer plusieurs modèles d'affaires.
Les outils du système de décision reposent sur trois pivots :
- la connaissance de l'écosystème ;
- la définition d'une stratégie clairement énoncée et diffusée ;
- les indicateurs.
a) La connaissance de l'écosystème
Les connaissances concernent les métiers de l'entreprise, inséparables aujourd'hui d'une maîtrise du numérique , le marché, les règles, normes et lois. L'absence de telles connaissances représente une menace directe pour la vie de l'entreprise.
Schéma n° 34 : Les interactions avec l'écosystème
Interorganisation
Macroenvironnement
Écosystème
Source : OPECST
b) La stratégie de l'entreprise
On distingue généralement le pilotage stratégique de l'entreprise qui s'appuie sur une gouvernance la reliant à son écosystème et le pilotage opérationnel focalisé sur la production. Plusieurs processus conjoints sont nécessaires pour garantir le fonctionnement de l'entreprise au sein de son écosystème : l'identité, la régulation vis-à-vis de l'extérieur et la connaissance du marché, la gestion des connaissances de l'entreprise, la régulation interne à l'aide de règles d'usage et de chartes.
(1) Identité de l'entreprise
La première étape d'une stratégie consiste à définir l'identité de l'entreprise , celle qui va fédérer les collaborations.
Pendant longtemps, les organisations ont élaboré leurs divisions logiques ou services à partir de leurs implantations physiques : le bâtiment de la division « direction », le pavillon de la division « étude ». Dans un tel modèle, la frontière de l'entreprise se calque sur celle de son patrimoine immobilier. En théorie des organisations, cette façon de se structurer s'appelle « l'identité groupale » où une organisation construit son identité et sa reconnaissance à l'intérieur de la frontière physique du territoire qu'elle occupe : ce n'est donc pas étonnant que les concepts d'« identité » et de « frontière » s'accommodent mal du numérique .
Cette stratégie, qui présente l'avantage de fermer le système qu'est l'organisation aux perturbations externes et à des changements d'états, facilite par là-même son système de défense.
Mais aujourd'hui, la frontière de l'entreprise est devenue floue et mouvante.
(2) Régulation et marché
Ensuite, le décideur doit inscrire dans le collectif, les buts, objectifs ou finalités qu'il souhaite atteindre. Il fédère des mécanismes d'administration, tous fondés sur la régulation.
L'étape tournée vers le marché est l'utilité du bien ou du service produit. Ce point est devenu l'un des concepts fondateur de la micro-économie où l'on évalue par la fonction d'utilité la satisfaction du besoin fondamental exprimé par un consommateur. Un bien ou un service s'évalue par cette même fonction, un service procure également une satisfaction à son usager.
(3) Gestion des savoirs et savoir-faire
Parmi les processus stratégiques, celui de la gestion de la connaissance experte est fondamental, ainsi que la collecte et le stockage d'informations variées en lien avec l'activité de l'entreprise : l'intelligence économique . Le défaut de ces connaissances risque d'entraîner l'entreprise dans un mode sans mémoire qui, à l'extrême, produirait un système reproduisant toujours la même erreur.
(4) Règles d'usage et chartes
Le décideur doit également énoncer les préférences de l'entreprise et les règles face à certaines situations à l'aide de chartes d'usage ou de politiques de sécurité notamment en matière numérique ; ces préférences sont généralement fondées sur des fonctions d'utilité ou de survie de l'entreprise. Enfin, le décideur met en place un système de valeurs incluant également l' évaluation des processus de gestion.
c) Les tableaux de bords
Ce sont des outils de pilotage indispensables pour permettre aux décideurs de garder une vision globale sur les activités de l'entreprise de façon synthétique et analytique, dans le temps et dans l'espace.
Les méthodes pour déployer de tels indicateurs au sein des entreprises sont très complexes et requièrent plusieurs compétences : expertise métiers et managériale pour définir le besoin. Des systèmes méthodologiques (ITIL ou ISO/IEC 20 000) sont élaborés par des spécialistes. Mais cette question demeure délicate puisque les indicateurs clés de performance ( KPI ) qui mesurent différents fournisseurs de service d'un même processus se heurtent parfois à des objectifs incompatibles . Par exemple, le montant d'un investissement lié à la sécurité numérique pourra être jugé excessif par rapport à d'autres investissements à la rentabilité évidente à court terme .
Schéma n° 35 : Continuum du flux informationnel pour la surveillance
Source : INSA, Département Télécoms
L'efficience du système de décision repose sur la qualité des informations qui proviennent de l'environnement, ce qui donne toute sa dimension au rôle du système d'information et de communication.