2. Une stratégie recentrée
Pour mieux répondre à sa mission de favoriser la
transition économique en promouvant le développement du secteur
privé et en finançant les infrastructures nécessaires, une
équipe a été réunie sous l'autorité de M.
Nick Stern, "
chief economist ",
et chargée de
définir les priorités opérationnelles. Cette " task
force " a procédé à un très grand nombre
d'entretiens tant au sein de l'institution (y compris tous les membres du
conseil d'administration) qu'à l'extérieur dans les
différents pays d'opération et les autres institutions
financières internationales et a débouché en 1994 sur un
certain nombre de conclusions qui constituent autant d'axes pour le
développement de la Banque. Ces principales
priorités
stratégiques
sont les suivantes :
- priorité accordée au développement du secteur
privé jusqu'au niveau des petites et moyennes entreprises ;
- couverture de tous les pays quel que soit leur niveau de développement
;
- prise en compte non seulement du nombre et de la rentabilité des
projets mais aussi de leur qualité et de leur impact sur la transition ;
- importance d'une présence locale dans chacun des pays
d'opération ;
- préservation de l'expertise sectorielle de la Banque ;
- absence de priorités sectorielles rigides mais place
particulière pour le secteur des institutions financières ;
- compte tenu du caractère limité des moyens face à
l'ampleur des problèmes à résoudre, recherche d'un effet
multiplicateur maximal pour les interventions de la Banque à travers, en
particulier, leur " effet de démonstration " et la
mobilisation d'autres ressources à travers des opérations de
cofinancement ou de " syndication " de prêts.
3. Une organisation plus rationnelle
La nouvelle direction a parallèlement apporté
une solution pragmatique et efficace à la séparation initiale
entre banque d'affaires et banque de développement,
génératrice de doubles emplois souvent nuisibles à
l'image de la BERD et à son efficacité.
Une nouvelle organisation dite " matricielle ", peu
hiérarchisée, lui a été substituée dans
laquelle les banquiers sont répartis en trois catégories
d'équipes : par pays (10), par secteurs (12) et par " unités
de soutien " (5).
Si ces structures marquent en réalité l'influence
déterminante prise dans les faits par
la logique bancaire
et le
respect des principes bancaires, cette évolution très
délicate, consistant à
concilier deux cultures
-celle de
l'aide au développement et celle de la banque privée- pour
beaucoup antagonistes, a été conduite sans heurts, de
manière maîtrisée et intelligente. Elle a surtout, sur le
fond, réussi à rendre compatibles les mécanismes bancaires
avec l'objectif d'intérêt général que constitue
l'aide à la transition économique.
Le
recrutement de la Banque
a été orienté dans le
même sens. La plupart de ses agents -majoritairement affectés au
département bancaire- ont une expérience de " merchant
bankers " ou d' " investment bankers " que
l'expression
française " banquier d'affaires " ne traduit
qu'imparfaitement. Leur expérience, acquise le plus souvent dans de
grandes institutions bancaires ou financières de niveau international,
les conduit à privilégier la réalisation de projets
précis dont ils ont la responsabilité du début à la
fin du processus -avec l'aide, le cas échéant et suivant les
circonstances, de banquiers appartenant à d'autres équipes que la
leur. La conciliation entre les différents impératifs de la
Banque se fait donc projet par projet et aux différents stades de
l'élaboration.