Délocalisations : rompre avec les modalités pour sauver le modèle français (tome 2, annexes)

Rapports d'information

Rapport d'information n° 416 (2004-2005), tome II, déposé le 22 juin 2005

Les informations clés

Nature

Rapport d'information

• • • ANNEXE n° 2 : ÉTUDE KATALYSE

« LES DÉLOCALISATIONS DES MÉTIERS DE SERVICES »

Les délocalisations
des métiers de services

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Synthèse de l'étude réalisée à la demande de la Commission des Finances du Sénat

25 mars 2005

Jean-François LÉCOLE, Ludovic BISOT

Vincent BEAUCOURT, Malik HECHAICHI

Renaud DECLETY, Sandrine TIXIER

Aux fins d'éclairer les membres de la Commission des Finances du Sénat sur le complexe phénomène des délocalisations, son président Jean ARTHUIS a souhaité commander une étude relative au potentiel de délocalisation des métiers et activités de services des entreprises françaises. Son choix s'est porté sur KATALYSE pour la réaliser.

Fondé par essaimage du BIPE en 1990, KATALYSE (22 personnes ; bureaux à Lyon, Nantes et Paris) a pour spécificité de conseiller à la fois des collectivités publiques et des entreprises en matière de stratégie et de développement économique.

Ce document a pour but de présenter les conclusions de cette étude.

Objectifs et motivations de l'étude

Dans un contexte d'économie mondialisée, d'échanges de biens, marchandises et services de plus en plus libres, les économies occidentales, particulièrement l'économie française, ont su conserver leur compétitivité et leur rang mondial jusqu'à présent. L'arrivée dans le jeu économique de nouveaux acteurs , déjà poids lourds et futurs leaders - la Chine, l'Inde - inquiète cependant quant à la capacité de notre économie à supporter cette nouvelle concurrence.

Cette inquiétude s'accroît à mesure de la prise de conscience de la croissance rapide du niveau de développement de nos nouveaux rivaux. Si nous avons pu leur abandonner des activités de production à faible valeur-ajoutée , ils nous concurrencent aujourd'hui jusque dans les services, domaines que nous pensions pourtant être l'apanage de notre économie développée . Cette concurrence nouvelle se traduit par des pratiques de délocalisation d'activités de services vers ces nouveaux pays, en sus des délocalisations industrielles que nous avons déjà pu observer. La montée des craintes chez les salariés est très compréhensible quand on sait que le secteur tertiaire représente près de 70% de nos emplois.

L'analyse historique des délocalisations d'activités économiques nous montre que nos concurrents venant de pays en développement ont capté des activités de production comportant de plus en plus de valeur ajoutée. Si l'on fait remonter les premiers mouvements sérieux de délocalisations aux années 70 - encore que l'on puisse considérer la politique d'immigration massive de main d'oeuvre industrielle des années 50 et 60 comme les prémisses des premières délocalisations -, on se rend compte que ce sont des activités de plus en plus exigeantes en capital, en formation de la main d'oeuvre et en niveau de développement de l'environnement économique qui ont été concernées par les délocalisations : depuis l'industrie manufacturière à faible intensité capitalistique et fortement demandeuse de main d'oeuvre peu qualifiée (textile, chaussure), en passant par tout le spectre de l'industrie, jusqu'aux matériels de transport encore très récemment (automobile avec le cas de Dacia en Roumanie, qui devrait fournir le marché français). Il est à noter que ces dernières activités, à plus forte valeur ajoutée, exigent un bon niveau de développement du pays d'accueil et une main d'oeuvre suffisamment formée.

Cette montée en gamme des activités concernées par les délocalisations se poursuit aujourd'hui avec les activités de services, qui, parce qu'elles exigent une main d'oeuvre généralement plus qualifiée et des moyens informatiques, étaient jusqu'à peu la marque distinctive des grandes économies des pays développés. Si l'on a beaucoup parlé de délocalisations de centres d'appels ou de plateaux de tournage de fictions TV dans des pays à plus faible coût de main d'oeuvre, on assiste également depuis quelques années au transfert d'activités bien plus stratégiques (recherche, développement). Et la comparaison avec la dynamique des mouvements de délocalisation observés pour l'industrie ne peut que nous conforter dans nos interrogations : les activités de services, y compris à forte valeur ajoutée, sont-elles concernées à leur tour par le phénomène des délocalisations ?

La France serait-elle alors menacée dans sa transformation progressive d'économie industrielle en économie de services ? Seule l'étude et la compréhension de l'ampleur et de la nature exacte de ces délocalisations d'activités de services permettent de prendre la mesure de ce que ce phénomène peut représenter en termes de menaces et d'opportunités pour notre pays.

Quelles sont les différentes formes de délocalisation ? Quels sont les mécanismes qui poussent une entreprise à transférer ses activités de services dans un autre pays ? Qui décide de ces transferts au sein des entreprises, et selon quels critères ? Quels sont les freins et les moteurs de telles décisions ?

Comment ce phénomène s'inscrit-il dans l'économie mondialisée ? En quoi la situation de la France est-elle spécifique ?

Comment ces mouvements de délocalisation vont-ils évoluer ? Combien d'emplois seront-ils concernés à terme ?

Quelles sont les voies d'actions pour les pouvoirs publics ? Quel impact une politique publique peut-elle espérer obtenir en agissant sur le phénomène des délocalisations des métiers de services ?

Telles sont les principales questions soulevées par la Commission des Finances du Sénat, présidée par Monsieur Jean ARTHUIS.

Afin de répondre à ces questions, KATALYSE a mené une étude complète sur les délocalisations des métiers de services, fondée sur une centaine d'entretiens auprès de dirigeants et décideurs d'entreprises de toutes tailles et de tous secteurs dotés d'activités de services (la liste des entreprises ayant fait l'objet d'un entretien est présentée en annexe 2). S'appuyant à la fois sur le contenu des entretiens et sur l'exploitation de données statistiques, l'analyse a pu aboutir à des résultats aussi bien qualitatifs que quantitatifs. Ce document a pour vocation de rendre compte de ces résultats.

C'est ainsi que dans un premier temps, nous pourrons étudier la nature qualitative de ces délocalisations d'activités de services en mettant en évidence les processus de mutation des organisations pouvant conduire à ce type de décisions dans les cinq prochaines années.

Nous verrons ensuite quels sont les enjeux quantitatifs de ces délocalisations ; nous évaluerons ainsi le nombre d'emplois susceptibles d'être délocalisés dans les cinq prochaines années.

Nous aborderons enfin le volet des recommandations à l'intention des pouvoirs publics quant aux politiques pouvant être menées face à ces délocalisations.

1 - Méthodologie et mise en oeuvre de l'étude

1.1 - L'APPROCHE QUALITATIVE : LES PREMIERES ANALYSES

1.1.1 - Champ de l'analyse : les délocalisations prises en compte

Un travail préliminaire a consisté à donner une première définition à la délocalisation : notre connaissance préalable du sujet, nourrie par nos échanges avec le président de la Commission des Finances, nous a conduit à retenir une vision large des délocalisations.

La définition la plus évidente est celle du transfert de l'activité de services dans un autre pays, que cette activité concerne une entreprise dans sa totalité, un ou plusieurs de ses établissements, ou que ce phénomène porte sur des postes de travail disséminés dans l'entreprise.

Mais au-delà du simple transfert d'activités sur un sol étranger, il nous a paru pertinent de retenir également au titre des délocalisations les stratégies d'entreprises choisissant de ne pas localiser de nouvelles activités sur le territoire national alors que celles-ci auraient pu l'être. Nous avons en effet considéré qu'un emploi non créé sur le territoire national représente la même valeur aux yeux de l'intérêt général qu'un emploi supprimé .

1.1.2 - L'établissement d'une grille d'analyse

Nous avons ensuite croisé notre expérience précédente des mouvements de délocalisations d'activités de services (cas de clients de KATALYSE les ayant pratiquées) avec un travail de recherche et d'analyse documentaires portant sur les travaux existants en la matière, afin de préparer notre étude approfondie sous forme d'entretiens.

n Métiers concernés

Nous avons donc pu estimer que les délocalisations sont susceptibles de toucher trois grands types de métiers :

• Les activités de production industrielle (hors du champ de l'étude) : on trouve ici les gros bataillons des délocalisations déjà réalisées.

• Les activités de services à faible valeur-ajoutée : les centres d'appels, les fonctions simples de support administratif (paie, traitement comptable des fournisseurs...) et de support informatique - assistance à l'usager : plusieurs délocalisations de ce type ont été récemment conduites dans la banque et les assurances du Royaume-Uni vers l'Inde.

• Les activités de services à plus forte valeur-ajoutée : recherche et développement notamment, support commercial complet, fonctions informatiques opérationnelles : la sensibilité est grande sur ce point car plusieurs grandes entreprises ont ouvert des établissements de ce type dans des pays où la main d'oeuvre est à la fois qualifiée et moins coûteuse (ST Microelectronics à Bangalore en Inde par exemple).

n Logiques et motivations

De prime abord, il apparaît que les logiques motivant les délocalisations diffèrent grandement selon les cas : depuis une logique de baisse des coûts par l'emploi d'une main d'oeuvre certes qualifiée mais beaucoup moins chère que celle du pays d'origine de l'activité, jusqu'à celle d'une réorganisation générale de l'allocation des ressources d'un groupe à l'échelle mondiale. Dans ce dernier cas, le groupe est conduit à faire cesser des activités de services dans certains pays pour les regrouper dans un seul pays afin d'optimiser son organisation.

n Taille de l'entreprise

La taille de l'entreprise semble détenir une grande influence sur ces logiques et motivations : les grands groupes bancaires qui ont conduit des mouvements de délocalisation récemment ont pu le faire car ils disposaient d'une certaine taille critique leur permettant d'amortir les coûts de transfert de leurs activités. Les délocalisations seraient alors réservées aux plus grands groupes ; pourtant, nous avons observé quelques cas frappants de PME délocalisatrices. Notre étude se devait donc de prendre en compte le paramètre de la taille de l'entreprise afin de rechercher des explications à ces paradoxes.

n Secteurs concernés

Les métiers de services sont présents dans tous les secteurs de l'économie, et particulièrement dans le secteur des services aux entreprises et aux personnes, dont ils forment le coeur même de l'activité. Les secteurs industriels comportent également une dimension de services, que ce soit dans le service accompagnant le produit fabriqué ou dans les services de support nécessaires à sa fabrication et sa commercialisation.

En revanche, le secteur primaire, le BTP et les administrations publiques ne font pas partie du champ de l'étude. Les entreprises publiques ont néanmoins été traitées comme les autres entreprises de leur secteur.

1.1.3 - Constitution de l'échantillon et réalisation des entretiens auprès des entreprises

La prise de décision quant à la délocalisation d'une activité de services suit un processus complexe, soumis à des facteurs nombreux, variés et évolutifs. Notre expérience de ce type de questions (analyse des prises de décision de localisation d'activités lors de missions de conseil pour des entreprises ou de travaux pour les collectivités locales et la DATAR) montre clairement que l'approche par enquêtes et questionnaires aurait été totalement inadaptée. (Une des raisons parmi d'autres tient au fait que les questionnaires sont remplis dans 9 cas sur 10 par l'assistant(e) du décideur et non par le décideur lui-même.)

Nous nous sommes donc appuyés sur des méthodes d'investigation à la fois plus fines et moins massives : l'entretien approfondi auprès des décideurs au sein des entreprises. Cette méthode donne à l'évidence des résultats qualitatifs beaucoup plus probants ; elle permet également d'aboutir à des résultats quantitatifs en substituant le raisonnement à la statistique. La connaissance intime des processus de décision - notamment des facteurs de déclenchement de la prise de décision - nous a ainsi permis d'évaluer le nombre d'emplois susceptibles d'être délocalisés selon le secteur et la taille des entreprises.

Nous avons réalisé entre janvier et mars 2005 cent entretiens approfondis auprès d'un échantillon d'entreprises construit selon le tableau ci-après.

Figure 1 : Détail des entretiens réalisés

L'exploitation et l'analyse des données recueillies lors des entretiens nous ont permis de dégager une typologie fine des délocalisations, selon leur fréquence, leurs motivations et la forme de délocalisation envisagée ; nous avons également pu caractériser les entreprises, délocalisatrices ou non, en isolant les facteurs menant aux décisions prises en matière de délocalisation.

Ces entretiens ont par ailleurs constitué l'un des fondements de notre analyse quantitative du phénomène.

1.2 - LE TRAITEMENT QUANTITATIF

La partie quantitative de notre étude a consisté à croiser l'exploitation de données statistiques nationales avec nos propres estimations. Nous reviendrons dans la partie concernée sur la méthodologie exacte mise au point pour la construction de notre évaluation en nombre d'emplois de l'impact des délocalisations dans les cinq prochaines années.

1.3 - RECOMMANDATIONS

Nous nous sommes employés à formuler à l'égard des pouvoirs publics des recommandations, qu'il s'agisse de lutter contre certains aspects des délocalisations, de les accompagner ou de contre-attaquer. Ces recommandations sont issues à la fois de notre propre travail d'analyse et de notre synthèse critique des différentes remarques et suggestions formulées par nos interlocuteurs lors des entretiens. Nous avons mis par la suite un soin particulier à évaluer en nombres d'emplois créés ou sauvegardés l'impact que ces recommandations, si elles sont mises en oeuvre par les pouvoirs publics, pourraient avoir sur les mouvements de délocalisation .

2 - Les processus pouvant aboutir à des délocalisations

2.1 - LES DELOCALISATIONS, MOUVEMENTS DE RESTRUCTURATION DES ENTREPRISES

Pour bien saisir la complexité des tenants et aboutissants d'un mouvement de délocalisation, il faut le considérer comme un élément participant à la réorganisation, à la restructuration des activités de l'entreprise qui l'a initié.

Cette restructuration peut se jouer dans un contexte dépassant de beaucoup le simple mouvement de délocalisation étudié - aux niveaux mondial, régional, national ou même local - ; cette restructuration peut aussi n'avoir pour seul objet que le simple mouvement de délocalisation, mais n'en constitue pas moins une restructuration des activités de l'entreprise, un changement dans l'allocation de ses ressources pour atteindre ses buts.

C'est seulement par l'étude de la démarche de réorganisation des entreprises dans laquelle s'inscrivent les mouvements de délocalisation observés que nous pourrons comprendre les motivations réelles qui les sous-tendent et les impacts qu'elles produisent.

2.1.1 - Le triptyque des mutations organisationnelles

La pression concurrentielle, la pression des consommateurs pour des produits toujours moins chers et de meilleure qualité et les effets de la mondialisation contraignent de plus en plus les entreprises à tout faire pour obtenir le meilleur rendement de leurs ressources. Leur allocation devient ainsi un enjeu de plus en plus stratégique, qui décide de la compétitivité et de la survie à terme des organisations.

Les décideurs sont poussés à réfléchir de plus en plus souvent, voire constamment sur la meilleure forme d'organisation à adopter ; ils tentent de l'atteindre par des restructurations, en jouant sur trois « leviers » pour obtenir un maximum de productivité de leurs ressources :

- l'optimisation interne de leurs activités ;

- l'externalisation de leurs activités ;

- et enfin la délocalisation de leurs activités.

Ces trois leviers forment en quelque sorte le triptyque des mutations organisationnelles.

Optimiser, externaliser, délocaliser pour gagner en productivité

La démarche d'optimisation interne consiste pour une entreprise à rationaliser l'emploi de ses ressources : par leur mutualisation, la chasse au gaspillage, l'unification des procédures, elle cherche à bénéficier à plein d'économies d'échelle possiblement réalisables en adoptant un point de vue global, supérieur (régional, national, européen, mondial) sur ses activités.

Un bon exemple serait celui d'une société qui regrouperait sur une base transnationale ses services comptables : en concentrant ses activités de comptabilité dispersées dans chacune des unités de production au sein de centres comptables spécialisés traitant chacun une grande région du monde, cette société réalise de substantielles économies (économies d'échelle) et gagne en efficience (effet d'apprentissage, homogénéisation des méthodes de travail, management centralisé).

La démarche d'externalisation consiste à déléguer certaines tâches à un prestataire. Parce qu'il sera spécialisé en la matière, celui-ci sera plus efficace et moins cher dans l'exécution de ces tâches : en incorporant la tâche déléguée dans un volume d'activités plus important, il peut réaliser des économies d'échelle ; expert sur ses métiers, la qualité de sa prestation est bien meilleure que celle du travail réalisé auparavant en interne chez son donneur d'ordres ; préférer la logique de spécialisation métier du prestataire à la logique d'intégration multi-métiers de l'entreprise donneuse d'ordres permet par ailleurs de bénéficier de la convention collective la plus adaptée pour chaque métier.

On pourra prendre pour exemple le cas d'une entreprise industrielle décidant de déléguer son activité de transport de ses produits finis à un prestataire spécialisé. Cette activité sera incorporée dans le volume de transport de fret général du prestataire, supérieur à celui réalisé en interne, et l'on peut envisager de réaliser ainsi des économies d'échelle ; le métier du transport est mieux maîtrisé par le prestataire dont c'est la spécialité ; plutôt que la convention collective de la branche industrielle en question, c'est celle du prestataire « transports » qui sera appliquée et qui permettra une meilleure exécution des tâches.

Externaliser et optimiser permettent ainsi de réaliser des gains à la fois sur les activités concernées par ces démarches (baisse du coût de l'activité, hausse de l'expertise métier, meilleure maîtrise de l'exécution des tâches, notamment par la contractualisation du résultat pour le prestataire), et également par ricochet de réaliser des gains sur les autres activités de l'entreprise : celle-ci peut se recentrer et concentrer ses ressources sur ce qu'elle estime être son coeur d'activité. L'externalisation permet par ailleurs de « variabiliser » les coûts, avantage d'autant plus intéressant dans les secteurs soumis à de fortes variations conjoncturelles.

La démarche de délocalisation permet dans certains cas de réduire les coûts en donnant accès à des ressources de main d'oeuvre inexistantes dans le pays d'origine. Cette main d'oeuvre sera considérée comme plus intéressante pour l'entreprise car elle pourra coûter moins cher pour un travail de même qualité (le figurant tchèque est par exemple meilleur marché que le figurant français), car elle sera plus flexible (l'opérateur de centre d'appels mauricien travaille tard le soir, la nuit ou le dimanche), ou car elle disposera de compétences plus difficiles à trouver dans le pays d'origine (l'informaticien codeur abonde en Inde, par exemple).

Des gains de productivité à relativiser

Les délocalisations peuvent intervenir dans ces processus de réorganisation à toutes les étapes ; notre étude nous a permis d'observer trois grands types de réorganisation menant in fine à des délocalisations d'activités. Elles comportent ou non des processus d'optimisation et d'externalisation comme le montre le schéma ci-dessous.

• 1 ^er type :

Un processus d'optimisation est opéré, des services sont regroupés, rationalisés, puis se produit un mouvement de délocalisation de ces services.

Par exemple, un fabricant de produits de grande consommation regroupe ses différents centres d'appels consommateurs pour ses différentes marques et produits ; il crée en interne un centre d'appels unique (optimisation) ; une fois regroupées toutes ses activités de centre d'appels, il procède à une délocalisation de ce centre en le transférant dans un pays étranger.

• 2 ^ème type :

Un processus d'optimisation de certaines activités est mis en place ; il comporte un volet d'externalisation auprès d'un sous-traitant, qui procédera à un mouvement de délocalisation.

Par exemple, un fabricant de produits de grande consommation regroupe ses différents centres d'appels consommateurs et les confie à un prestataire spécialisé (optimisation et externalisation) ; le prestataire délocalise lui-même ses activités de centre d'appels dans un autre pays.

• 3 ^ème type :

La délocalisation est conduite directement, « à chaud », sans qu'une démarche d'optimisation ne soit entreprise auparavant.

Par exemple, devant la montée subite du volume d'appels concernant une ligne de produits spécifique, un fabricant de produits de grande consommation décide de réagir en ouvrant un centre d'appels spécifique dans un autre pays pour absorber la nouvelle charge de travail, sans procéder à la réorganisation de ses centres d'appels en France. Le nouveau centre revient certes moins cher à court terme qu'une embauche d'opérateurs supplémentaires dans les centres nationaux ; son utilité et donc son efficience sont cependant moins assurées sur le long terme car cette opération n'a pas été pensée dans le cadre d'une optimisation générale des ressources en centres d'appels de l'entreprise.

Si un grand nombre de délocalisations sont sous-tendues par la volonté de réaliser de substantielles réductions de coût, on réalise que la majorité de ces gains est due avant tout aux processus d'optimisation et d'externalisation qui ont pu précéder la délocalisation. Les entreprises qui ont délocalisé sans passer par le processus d'optimisation réalisent à l'usage que les gains enregistrés grâce à cette délocalisation sont décevants. Pour cette raison, un nombre croissant d'entreprises adoptent un processus rationnel consistant à optimiser dans un premier temps puis à délocaliser par la suite, en propre ou en passant par l'externalisation : elles s'appuient sur le triptyque de la réorganisation tel que le définit le schéma ci-dessous :

Les délocalisations intervenant après une externalisation peuvent se révéler être au final des délocalisations directes insidieuses ; certaines entreprises choisissent d'externaliser des activités et exercent par la suite une forte pression sur les prix de leur prestataire d'externalisation qui le contraint à la délocalisation. Ces entreprises auront en quelque sorte réalisé une délocalisation par procuration en laissant à leur prestataire le soin de gérer les mutations sociales qu'elles se refusent à affronter elles-mêmes. Nous reviendrons dans la suite de notre étude sur ces délocalisations par procuration ...

2.1.2 - Typologie des délocalisations

Principales motivations des délocalisations

Contrairement à une idée couramment admise, la réduction des coûts ne constitue pas la seule motivation ni même la motivation première des délocalisations. Notre analyse nous conduit plutôt à classer comme motivation principale de la délocalisation l'accès à un marché extérieur en développement, la délocalisation permettant de constituer une tête de pont sur ce marché dans le but d'y développer ventes et activités.

Nous parvenons ainsi à hiérarchiser les motivations principales de la délocalisation, telles qu'identifiées grâce à l'analyse critique et distanciée de nos entretiens avec les décideurs et dirigeants d'entreprise que nous avons rencontrés.

Il s'agit avant tout d'accéder à un marché en développement (le cas de la Chine est ici extrêmement représentatif, comme nous allons le voir). Nous relevons ensuite en seconde position l'accès à des ressources humaines absentes ou rares sur le territoire national (compétences, flexibilité). La réduction des coûts par l'accès à une main d'oeuvre moins chère que la main d'oeuvre nationale à qualification équivalente arrive certes juste après dans la hiérarchie mais ne constitue donc pas la motivation principale des délocalisateurs.

Par ailleurs, nous avons pu constater au cours de nos entretiens que dans la plupart des cas, on ne procède pas à une délocalisation sur la base d'une motivation unique : une motivation principale émerge en fait aux côtés de motivations secondaires ; même si le facteur réduction des coûts n'emporte pas la décision à lui seul en matière de délocalisation, il n'est pas négligé pour autant et est toujours présent.

Les différentes motivations sous tendant les délocalisations ne pouvant suffire à les décrire pleinement, nous allons maintenant étudier les différentes formes qu'elles peuvent prendre.

Principales formes des délocalisations

Les entretiens que nous avons conduits nous ont permis d'appréhender les différentes formes que peuvent prendre les délocalisations des métiers de services. Nous avons pu ainsi affiner nos définitions de travail initiales (délocalisations et non-localisations) et classer ces différentes formes en trois grandes catégories.

Les délocalisations pures consistent en des transferts directs vers un pays étranger d'activités de services réalisées en France. Elles entraînent la fermeture ou la forte réduction de l'activité de sites en France, ont un fort retentissement local et de ce fait sont très médiatisées. Elles constituent en première analyse une perte nette d'emplois pour la France.

Les délocalisations diffuses correspondent au transfert et au regroupement vers un pays étranger d'une activité de services répartie sur plusieurs sites en France ; elles n'entraînent pas de fermetures d'établissement et sont beaucoup moins visibles que les délocalisations pures. Tel serait par exemple le cas d'une entreprise de l'agroalimentaire disposant de services commerciaux internes pour chacun de ses sites de production en Europe, et décidant de regrouper tout le support après-vente dispersé dans ses sites sur un centre unique dans un pays européen non français. Il n'y a dans ce cas pas de fermeture d'établissement ; seuls quelques emplois par site sont menacés. Les délocalisations diffuses constituent elles aussi en première analyse une perte nette d'emplois pour la France.

Les non-localisations correspondent enfin aux ouvertures à l'étranger d'activités de services qui auraient pu être localisées en France, sans que les établissements français ne souffrent pour autant d'une quelconque perte d'emplois. Elles représentent à première vue un manque à gagner pour notre pays en termes d'emplois, puisque ce sont autant d'emplois qui ne sont pas créés dans notre pays. Ce type de délocalisations est par nature peu visible et peu médiatisé.

Les délocalisations présentent donc deux aspects fondamentaux : la délocalisation par délocalisation pure ou diffuse, qui se traduit par une perte nette d'emplois pour la France, et la délocalisation par non-création en France, dite « non-localisation » qui représente un manque à gagner en termes d'emplois.

Quelle que soit sa forme, la délocalisation recèle sans conteste un impact négatif sur l'emploi à court terme. Sur le long terme, le débat est plus ouvert ; certains analystes, à l'image des réflexions récemment attribuées à certains fonctionnaires européens, estiment que les gains de compétitivité permis par les délocalisations peuvent permettre aux entreprises de gagner des parts de marché et in fine de créer des emplois, plus qualifiés, dans les pays développés, en France notamment. Ce raisonnement nous semble valide sur un plan microéconomique (à l'échelle d'une entreprise) mais trouve ses limites sur un plan macroéconomique (à l'échelle de la France ou de l'Europe) : la compétitivité du « site France » ou du « site Europe » doit en effet rester suffisamment satisfaisante pour que la balance des mouvements d'emplois dus aux délocalisations ne soit pas globalement défavorable. En caricaturant quelque peu la situation, il ne nous semble en effet pas souhaitable que ne subsistent en France ou en Europe que des entreprises très compétitives n'offrant sur le territoire national ou européen qu'une poignée d'emplois de cadres supérieurs et de chercheurs de haute volée,...le reste ayant été délocalisé.

Typologie des délocalisations

Pour caractériser finement les différents types de délocalisations qui s'opèrent en France et auxquels nous avons été confrontés lors de notre étude, nous avons construit une typologie en croisant les différentes formes de délocalisations (délocalisation pure, délocalisation diffuse, non-localisation), avec les différentes motivations de la délocalisation.

La fréquence des cas rencontrés est illustrée par le graphique ci-dessous.

Figure 4 : Typologie des délocalisations, fréquence des cas rencontrés

Le graphique montre clairement que les « délocalisations pures » représentent en réalité les cas les moins fréquents alors qu'elles sont les plus médiatisées ; leurs conséquences sociales visibles constituent sans nul doute la raison pour laquelle elles marquent tant les esprits.

Les non-localisations représentent les cas les plus fréquents de délocalisation, et sont, elles, très peu médiatisées. Cette distorsion entre réalité économique et traitement public et médiatique constitue l'une des caractéristiques marquantes du phénomène des délocalisations des métiers de services ; nous y reviendrons. Nous remarquons qu'elles sont réalisées pour l'essentiel d'entre elles dans le but d'accéder à des ressources rares ou absentes de notre pays ou pour pénétrer de nouveaux marchés.

Exemples de délocalisations rencontrés

Nous avons cru bon d'illustrer chacun des neuf grands types de délocalisation que nous avons identifiés (trois formes par trois motivations) par des exemples concrets et réels de délocalisations d'activités de services tirés de nos entretiens et de notre expérience.

Pour des raisons de confidentialité, l'identité exacte de certaines entreprises ne peut être précisée.

• Accéder à un marché en fort développement par la non-localisation

ST Microelectronics implante en Chine des activités de services (R&D, design des puces) ; elle choisit de les développer dans ce pays plutôt qu'en France afin d'accroître sa pénétration de ce marché en fort développement.

• Accéder à un marché en fort développement par la délocalisation diffuse

Dans le secteur des activités culturelles, le transfert de France en République Tchèque d'une structure de production de fictions servant les marchés tchèque et français conduit à la réduction d'activité en France pour un ensemble de prestataires (casting, équipes techniques ...).

• Accéder à un marché en fort développement par la délocalisation pure

• Dans le secteur de l'électronique, nous avons assisté à la création d'un centre de R&D en Chine, avec transfert et fermeture partielle de ces mêmes activités de R&D en France.

• Accéder à des ressources humaines par la non-localisation

• Une entreprise produisant des biens d'équipement en France a ouvert à Montréal (Canada) un centre de développement informatique pour les progiciels internes du groupe, y compris les progiciels utilisés en France.

• Accéder à des ressources humaines par la délocalisation diffuse

• IBM Europe regroupe partiellement ses standards téléphoniques internes nationaux au Royaume-Uni, ce qui permet une ouverture 24h/24 impossible en France.

• Accéder à des ressources humaines par la délocalisation pure

• Une banque a transféré chez un prestataire indien l'ensemble du développement informatique de ses outils de gestion effectué auparavant en France.

• Réduire les coûts par la non-localisation

• Un prestataire de services aux entreprises a ouvert au Maroc un centre d'appels qui réalise des prestations à faible valeur-ajoutée pour servir le marché français, plutôt que d'implanter ce centre en France.

• Réduire les coûts par la délocalisation diffuse

• Par la création d'un centre de services administratifs partagés pour le groupe à Prague, une entreprise implantée en France et y produisant des biens d'équipement a réduit de façon diffuse ses effectifs au sein de ses différentes unités européennes, et particulièrement françaises.

• Réduire les coûts par la délocalisation pure

• Dans l'industrie lourde, nous avons détecté un projet de transfert d'un département R&D de 300 personnes en Chine pour une ligne de produits mondiale et la fermeture de ce département en France.

2.1.3 - Approche territoriale des délocalisations

Les délocalisations d'activités de services ne se produisent pas seulement en direction de pays étrangers : certaines entreprises optent pour une « délocalisation » de leurs activités en France plutôt qu'à l'étranger. La France dispose en effet de fortes disparités entre ses régions , entre l'agglomération parisienne et le reste de son territoire, entre les grands pôles urbains et les bassins en reconversion, entre les bassins d'emplois très peuplés et les bassins ruraux.

Ces disparités peuvent entraîner des différentiels de coûts, de qualité de la main d'oeuvre et de l'environnement, et certaines entreprises préfèrent délocaliser leurs activités en France pour tirer un avantage de ces différentiels.

• Typologie territoriale des mouvements de délocalisation internes à la France

On assiste ainsi à 3 grands types de mouvements de délocalisation d'entreprises internes à la France, comme le montre le schéma ci-dessous

Le type consiste en des transferts des centres de services localisés dans les très grandes agglomérations vers des villes moyennes. Ils concernent des centres de recherche et développement, des centres comptables employant du personnel plutôt qualifié, certaines grandes administrations ou grandes écoles dans le cadre de la volonté politique de décentralisation (cette dernière catégorie se situant hors du champ de notre étude).

Pour satisfaire les besoins particuliers de ce type d'activités, les entreprises recherchent des sites disposant de moyens de communication performants, des sites où elles pourront compter sur un vivier de main d'oeuvre bien formée, en qualité et quantité suffisantes. Elles trouvent ce type de sites dans les villes de taille moyenne, le plus souvent connectées au réseau ferré TGV, et ayant développé de bonnes infrastructures de télécommunications (Internet).

Les avantages principaux que les entreprises recherchent lors de type de délocalisations sont très qualitatifs : cadre de vie plus agréable et un peu moins cher pour leurs employés ; facilité à trouver une main d'oeuvre qualifiée (et aussi une main d'oeuvre un peu moins chère et plus fidèle que celle des très grandes agglomérations).

Les types et consistent essentiellement en des transferts d'activités à moindre valeur ajoutée (centres d'appels) depuis de très grandes ou moyennes agglomérations vers des bassins d'emplois peu développés ou vers d'anciens sites industriels en reconversion, des régions sinistrées économiquement.

C'est le facteur coût qui motive le plus souvent ce type de délocalisation : en transférant leurs activités dans des zones moins développées, les entreprises vont bénéficier de différentiels de coûts importants : coûts immobiliers moins élevés, aides financières locales et régionales à l'implantation, coût de la main d'oeuvre un peu moins élevé. Les aspects qualitatifs ne sont pas négligeables non plus : fidélité de la main d'oeuvre beaucoup plus grande du fait de la moindre abondance d'employeurs potentiels (taux de chômage supérieurs à la moyenne nationale), soutien affirmé des politiques locaux.

• Des territoires inégalement touchés par les délocalisations

Nous avons pu observer de grandes disparités dans l'impact des délocalisations selon les territoires français, dues aux logiques spécifiques des mouvements de délocalisations internes à la France. Tout d'abord, il convient de souligner que ces délocalisations internes suivent une logique métier : on assiste au regroupement des activités à plus haute valeur ajoutée en pôles - les activités de R&D ont ainsi tendance à se regrouper dans les grandes agglomérations, comme l'aéronautique à Toulouse -. Pour ce qui concerne les activités à moindre valeur ajoutée - services banalisés, notamment centres d'appels -, nous assistons à leur départ des agglomérations vers les bassins ruraux ou en reconversion. Les agglomérations moyennes à grandes sont donc les plus touchées par ces mouvements nationaux de délocalisation, hormis les agglomérations ayant développé des pôles de compétitivité, car ces derniers renforcent l'ancrage des entreprises sur le territoire.

2.2 - TYPOLOGIE DES ENTREPRISES PRATIQUANT LES DELOCALISATIONS

Après avoir caractérisé les différents types de délocalisation des métiers de services, nous avons bâti une typologie des entreprises face aux délocalisations.

Nous avons choisi d'étudier les entreprises selon les 4 angles d'attaque qui nous paraissaient les plus pertinents pour expliquer leur comportement en matière de délocalisation : selon le secteur d'activité auquel elles appartiennent, selon leur taille, selon leur rayon d'action géographique et enfin selon la nature même des services qu'elles pourraient délocaliser.

2.2.1 - Selon le secteur d'activité : du plus industriel au plus tertiaire

Il paraîtrait assez logique d'affirmer que plus la part de services dans l'activité d'une entreprise augmente, plus son potentiel de délocalisation de services augmentera. Ce potentiel suivrait donc une échelle qui irait des secteurs industriels, qui seraient les moins délocalisateurs de services, jusqu'aux secteurs les plus tertiaires et donc les plus gros pourvoyeurs de délocalisations.

Mais si cette assertion peut se vérifier dans de nombreux cas, elle ne permet néanmoins pas d'expliquer le comportement général des entreprises. Certes dans l'industrie, la localisation des activités de services dépend souvent de la politique industrielle (le service comptabilité d'une usine est par exemple souvent « attaché » physiquement à l'usine - si l'usine se délocalise, les services administratifs suivent). Mais on retrouve cette même logique dans des secteurs très tertiaires et très peu enclins à la délocalisation : le service comptabilité d'un hôtel est par exemple « attaché » physiquement à l'hôtel, pour des raisons de proximité et de contrôle de la direction sur ses opérations. Il apparaît ainsi que le véritable facteur explicatif réside dans l'ancrage physique des activités, facteur lui-même corrélé au secteur d'activité. Le secteur « eau », par exemple, est tributaire de clients (collectivités locales) sensibles à la nature locale des emplois, ce qui incite à localiser en France même les effectifs potentiellement délocalisables.

L'ancrage physique des activités de services - point développé plus loin - se révèle dans une large mesure proportionnel au besoin de proximité géographique exprimé par les clients de ces services

2.2 - TYPOLOGIE DES ENTREPRISES PRATIQUANT LES DELOCALISATIONS

Après avoir caractérisé les différents types de délocalisation des métiers de services, nous avons bâti une typologie des entreprises face aux délocalisations.

2.2.1 - Selon le secteur d'activité : du plus industriel au plus tertiaire

2.2.2 - Selon la taille et le rayon d'action géographique de l'entreprise

La taille de l'entreprise constitue également un facteur appréciable pour expliquer le comportement en matière de délocalisation : effectivement, plus la taille de l'entreprise sera importante, plus le volume de ses tâches administratives répétitives augmentera (traitement comptable des factures, édition des fiches de paie, travaux de documentation, support informatique et bureautique ...). D'un point de vue économique, la délocalisation constitue un investissement s'avérant rentable à partir d'un certain seuil d'activité. En règle générale, seules les grandes entreprises (ainsi que les prestataires spécialisés dans ces activités) atteindront ce seuil pour leurs activités de services.

De même, plus le rayon d'action de l'entreprise augmente - ce qui va souvent de pair avec sa taille - plus l'intérêt de regrouper ses fonctions de support sur une base transnationale (européenne, mondiale) s'accroît : elle y gagnera un meilleur contrôle de ses activités et pourra réduire les coûts induits par la diversité géographique de ses implantations. Ces critères de taille et de rayon d'action jouent ainsi un rôle essentiel dans la compréhension des comportements et motivations des entreprises à délocaliser.

Ces critères, tout rationnels qu'ils puissent être, ne permettent cependant pas de comprendre l'intégralité du phénomène des délocalisations. Comment expliquer en effet par le facteur « taille de l'entreprise » les comportements suivants relevés au cours de notre étude :

- Une PME de taxis parisiens, les « Taxis Bleus », décide de délocaliser son centre d'appels au Maroc (centre relocalisé en France depuis peu).

- Total, une grande multinationale, regroupe en France ses fonctions de support au niveau mondial.

- Les grandes entreprises bancaires délocalisent leurs fonctions de support en Inde les unes après les autres et suivent un véritable effet de mode caractéristique du secteur.

- Un grand groupe du luxe refuse catégoriquement la délocalisation hors de France d'un seul de ses comptables, le label « made in France » étant à ce prix.

Autant de comportements qui dérogent à la règle « taille »... La nature de l'activité de l'entreprise, son appartenance à tel ou tel secteur, son histoire bien sûr jouent donc au moins autant que la taille et le rayon d'action. Les technologies des métiers du secteur informatique permettent par exemple aux entreprises qui le composent de délocaliser « facilement », indépendamment de l'importance de leur chiffre d'affaires et de leur rayonnement international, car nombre de leurs activités sont opérables à distance, par écran interposé. Une très petite société d'ingénierie informatique à l'activité franco-française trouvera ainsi un intérêt à délocaliser ou non localiser des activités de codage en Roumanie même si elle n'y fait travailler qu'un seul codeur développeur.

Ces paramètres de taille et de rayon d'action doivent donc être pondérés à la fois par le facteur culturel propre à chaque entreprise, lui-même dépendant dans une certaine mesure du secteur d'activité de l'entreprise concernée et par la nature même des métiers de services concernés par la délocalisation.

2.2.3 - Selon la nature du service concerné

La nature même de l'activité de services délocalisable constitue un facteur primordial de la motivation des entreprises à la transférer à l'étranger. Dans les grands types génériques de métiers susceptibles d'être délocalisés que nous avons identifiés - support administratif, informatique, commercial - et dans les activités de services « coeur de métier » spécifiques aux entreprises, nous remarquons que plus une tâche est dématérialisable, plus elle est opérable à distance, plus elle est délocalisable (l'exemple typique serait celui d'une banque qui ne peut pas délocaliser son service client « guichet » mais qui le fera pour son service client « téléphone »). Plus un service est informatisé et automatisable (osons même dire « taylorisable »), plus il devient sensible à la délocalisation.

Cependant, l'aspect « dématérialisation » ne rend pas compte de la réalité de toutes les motivations de l'entreprise à délocaliser ses activités de services : elle doit en effet bien souvent arbitrer ces choix selon des enjeux paradoxaux, comme celui du contrôle exercé sur les activités conservées en interne contre celui du choix de l'excellence dans la réalisation de la tâche par sa délégation à un prestataire spécialisé et expert sur ses métiers : à titre d'exemple, déléguer la gestion des fiches de paie à un prestataire peut s'avérer dangereux pour la confidentialité de certaines informations qu'elles contiennent. Par ailleurs, l'importance des aspects qualitatifs dans la production du service ne doit pas être négligée ; bien que très facilement délocalisable, un opérateur français en centre d'appels a cet avantage inamovible sur son concurrent sénégalais ou mauricien qu'il maîtrise parfaitement la culture de notre pays et est donc mieux à même de comprendre et satisfaire ses interlocuteurs français.

2.2.4 - L'ancrage physique des activités, explication majeure des comportements des entreprises

Aucun des critères étudiés - appartenance à un secteur d'activité, taille et rayon d'action, ou nature du service - ne peut suffire à rendre compte à lui seul de la complexité du comportement et des motivations des entreprises en matière de délocalisation. Ces critères ne peuvent suffire à caractériser les entreprises pour faire émerger une typologie totalement satisfaisante. C'est pourquoi nous avons préféré retenir un paramètre transversal à tous ces critères et commun à toutes les entreprises : leur ancrage physique et culturel dans leur environnement, que nous avons étudié selon la taille de l'entreprise et selon la nature du service considéré.

Pour le paramètre de la taille des entreprises, nous avons retenu une division en trois groupes selon le nombre de salariés : petites et moyennes entreprises de moins de 500 salariés (PME), moyennes entreprises (ME), entre 500 et 2000 salariés, et grandes entreprises (GE), plus de 2000 salariés.

Pour ce qui relève de la nature du métier de services, nous avons identifié les grands types de métiers concernés par les délocalisations :

La gestion transactionnelle (GT) est constituée par l'ensemble des activités banalisées de traitement administratif :

- services comptables (facturation, traitement clients/fournisseurs simple ...) ;

- ressources humaines (édition des fiches de paie, saisie de notes de frais ... ) ;

- autres services (documentation, services juridiques...).

Les systèmes d'information (SI) ont été étudiés spécifiquement sous trois aspects :

- la bureautique simple (gestion et maintenance du parc de matériels - postes de travail, imprimantes ... --, gestion des logiciels et applications bureautiques, assistance à l'usager : « hotline ») ;

- les systèmes de gestion intégrés (progiciels type SAP, Oracle, Peoplesoft), pouvant demander un développement informatique sur mesure selon les besoins de l'entreprise ;

- les systèmes informatiques spécifiques à l'activité de l'entreprise (par exemple le système de gestion des panneaux d'affichage d'un aéroport, le système de gestion des réservations d'un groupe hôtelier...) ;

- L'informatique de recherche et développement est traitée avec les activités de R&D.

• La recherche et le développement (R&D) a été considérée sous toutes ses formes, qu'il s'agisse de bureaux d'études, de laboratoires, de recherche informatisée ou d'autres structures...

• La gestion commerciale (CRM) a été vue sous ses aspects de prospection, d'information du client, de vente et de suivi commercial de la vente (les aspects administratifs de facturation étant traités en gestion transactionnelle) ; nous retrouverons dans cette catégorie la majorité des centres d'appels.

• Les services « front office » (ou coeur de métier) dépendent de la nature particulière de l'activité de l'entreprise considérée. Cette catégorie ne s'applique qu'aux sociétés dont les métiers comportent une dimension de services à la personne, aux collectivités ou aux entreprises.

La combinaison des 3 facteurs d'ancrage physique des activités de services, de taille d'entreprise et de nature des activités de services permettent d'expliquer correctement le comportement des entreprises en matière de délocalisations.

n Les activités à fort ancrage physique

Le critère distinctif des entreprises du premier groupe est celui du fort ancrage physique de leurs activités de services. Elles sont liées physiquement à leur implantation géographique car tributaires de leur infrastructure de production de services (centre commercial, hôtel, stade par exemple), car elles nécessitent la proximité avec le client (services à la personne) ou encore car elles sont liées à des infrastructures industrielles (services à l'industrie, infrastructures lourdes de recherche). Nous avons étudié ce groupe en deux sous-ensembles : les industries et les services de proximité.

Les industries

Nous nous intéressons ici aux industries des biens de consommation (codes NAF 15, 16, 17, 18, 19, 22, 36), des biens intermédiaires (codes NAF 20, 21, 24, 25, 26, 27, 28), des biens d'équipement (codes NAF 29, 30, 31, 32, 33), de fabrication de matériels de transport (codes NAF 34, 35) et la partie des activités « eau et énergie » assimilables à l'industrie (codes NAF 23, 40, 41). Le tableau suivant présente la synthèse de notre étude.

Figure 6 : Le potentiel de délocalisation dans l'industrie

Légende :

++: potentiel très important de délocalisation

+ : potentiel important de délocalisation

0 : faible potentiel de délocalisation

Nous avons remarqué que seules les plus grandes entreprises de l'industrie pratiquent en propre des délocalisations d'activités de services, en particulier sur la partie de gestion transactionnelle, et ce dans le cadre de mouvements de restructuration de leurs fonctions support (délocalisations diffuses le plus souvent).

Les services de proximité

Nous avons défini comme services de proximité la partie des secteurs « eau, énergie, et environnement » (codes NAF 23, 40, 41) pour leurs activités de services, le commerce en magasin - à ne pas confondre avec le e-commerce - (codes NAF 51 et 52), l'hôtellerie (code NAF 55), le secteur « santé et action sociale » (code NAF 85), les services aux personnes (code NAF 93), les activités sportives et culturelles (code NAF 92) liées à une infrastructure de production comme les stades ou les salles de cinéma, la logistique et les transports (codes NAF 60 à 63), les postes et télécommunications (code NAF 64), le secteur « banques et assurances » (codes NAF 65 à 67), pour ses activités de front office ancrées physiquement, le secteur « location sans opérateur » (code NAF 71), et les entreprises du secteur « services aux entreprises » (code NAF 74) pour leurs prestations de proximité. Le tableau suivant présente la synthèse de notre étude pour ce sous-ensemble du groupe des entreprises ancrées physiquement.

Légende :

++: potentiel très important de délocalisation

+ : potentiel important de délocalisation

0 : faible potentiel de délocalisation

na : non adapté

Figure 7 : Le potentiel de délocalisation dans les services de proximité

Nous constatons que les entreprises ayant une activité de services de proximité sont dans l'ensemble assez peu pourvoyeuses de délocalisations. Seules les plus grandes les pratiquent, de manière diffuse.

Ainsi industries et services de proximité présentent des profils très comparables en matière de délocalisation : très peu ou pas de délocalisations pour les PME, quelques-unes unes pour les entreprises de taille moyenne, et un potentiel notable pour les grandes entreprises. On notera que cette famille des activités ancrées physiquement ne présente qu'un point critique : l'ensemble des fonctions support des grandes entreprises (et surtout des plus grandes d'entre elles), qui sera selon nous fortement touché par des délocalisations dans les 5 années à venir.

L'élément moteur qui incite les entreprises à délocaliser est ici leur taille, et donc leur volume d'activités administratives standardisables. C'est le critère majeur qui incite à délocaliser dans le cadre de projets internes de rationalisation (mutualisation sur une base transnationale). Les PME à fort ancrage physique sont donc particulièrement peu concernées par des délocalisations d'activités de services, et à l'inverse, ces délocalisations ne sont ou ne seront pratiquement que le fait des grandes multinationales françaises et étrangères.

Un frein notable à ces mouvements de délocalisation réside dans le besoin de proximité et de contrôle des activités de services potentiellement délocalisables par les entreprises.

Il semble même que cet ancrage physique des activités puisse déteindre sur les motivations, et devenir un ancrage culturel qui constituerait un frein puissant à la délocalisation. Cependant, n'oublions pas que ces tableaux évaluent les délocalisations menées en propre par les entreprises ; notre étude des réorganisations (le fameux triptyque des réorganisations vu précédemment) nous a montré que les entreprises peuvent faire appel à un prestataire d'externalisation qui pourra réaliser lui-même la délocalisation. Ainsi, si l'ancrage culturel peut constituer un frein à délocaliser en propre, les entreprises peuvent néanmoins conduire des délocalisations par procuration, par le biais de leurs prestataires. L'étude des pratiques de ces prestataires, appartenant au secteur « services aux entreprises », pourra nous éclairer sur l'ampleur des délocalisations « cachées » des entreprises à fort ancrage physique.

Les services opérables à distance

Nous avons distingué les entreprises de cette famille par le fait qu'elles ne sont pas liées physiquement par une infrastructure de production, qu'elles n'ont pas de réel ancrage physique. Nous y retrouverons donc l'ensemble des entreprises et des activités non comprises dans le groupe précédent, à savoir, au titre des services partiellement dématérialisés, les activités « back-office » des secteurs Postes et Télécoms (NAF 64) et Banques et Assurances (codes NAF 65 à 67), les entreprises du secteur « recherche et développement » (code NAF 73), plus ou moins délocalisatrices selon la taille de l'entreprise et la nécessité de proximité avec des infrastructures lourdes de recherche. Nous y trouverons également au titre des services fortement dématérialisés les entreprises du secteur « informatique » (code NAF 72),
le e-commerce (codes NAF 51 et 52) et l'essentiel du secteur « services aux entreprises » (code NAF 74)

Légende :

++: potentiel très important de délocalisation

+ : potentiel important de délocalisation

0 : faible potentiel de délocalisation

Figure 8 : Le potentiel de délocalisation dans les services opérables à distance

Nous voyons que les entreprises de ce groupe sont bien plus fortement délocalisatrices que les entreprises à fort ancrage physique. Les délocalisations d'activités de services y sont courantes, et d'autant plus fréquentes que les activités en question sont informatisées, banalisées et opérables à distance (GT, CRM). Les autres activités sont notablement touchées, et particulièrement la recherche et développement, grâce aux progrès des technologies informatiques (liaisons à très haut débit). Les points critiques que nous relevons sont donc les services informatisés et la R&D .

Les moteurs des délocalisations relèvent des technologies de communication et du niveau de développement des pays d'accueil en termes de compétences, d'infrastructures, de flexibilité de la main d'oeuvre. L'intensité des délocalisations est directement fonction de ces deux paramètres : plus les technologies de communication progressent, plus il sera possible d'opérer à distance des activités à haute valeur-ajoutée, depuis le centre d'appels simple ne nécessitant qu'un accès téléphonique et des ressources simples en systèmes d'information, jusqu'aux bureaux d'études et centres de recherche, très gourmands en technologies de communication de pointe.

Les freins à la délocalisation que nous retenons pour ces entreprises résident dans le besoin de proximité et de contrôle des activités, et ce d'autant plus que leur enjeu stratégique est souvent bien plus élevé que dans le cas des entreprises à fort ancrage physique, soit parce qu'il s'agit d'activités de haut niveau technologique , soit parce que ce sont des activités « coeur de métier » qu'il convient de conserver en interne.

Ici aussi, nous avons observé que la taille de l'entreprise accentue encore le phénomène. Plus une entreprise sera de taille importante, plus sa propension à délocaliser s'accroîtra. Nous avons également noté un effet d'entraînement parmi les plus grandes entreprises de ces secteurs qui renforce encore leurs motivations à délocaliser - certains dirigeants d'entreprise reconnaissent en effet avoir sacrifié à un certain effet de mode les poussant à délocaliser, adoptant ainsi une attitude de suivisme des entreprises confrères, comme les délocalisations en cascade dans le secteur bancaire l'ont montré.

Nous remarquons aussi dans cette famille des entreprises peu ancrées physiquement, la présence de PME délocalisatrices, qui sont caractérisées par leur fort degré technologique (souvent des PME de conseil informatique, des SSII). C'est la seule présence vraiment notable de PME délocalisatrices dans toute notre étude.

En rentrant un peu plus avant dans le détail du comportement des entreprises délocalisatrices, nous avons remarqué que l'essentiel des mouvements de transfert d'activités observés provient du secteur « services aux entreprises ». Nous expliquons cette sur-représentation des entreprises de ce secteur par la nature même de leurs métiers : ces entreprises sont les prestataires de services externalisés de l'ensemble de l'économie, avec des clients parmi les entreprises à fort ancrage physique (industries et services de proximité) comme parmi celles à moindre ancrage physique. Ils captent leurs externalisations de services (par exemple le support centre d'appels), les transforment en activités de « front-office » (le centre d'appels est le coeur de métier du prestataire en centres d'appels) ; ils disposent donc d'un gros volume d'activités de services à optimiser et pratiquent alors les délocalisations pour le compte de leurs clients (cas de cette entreprise ayant ouvert un centre d'appels au Maroc réalisant des prestations à faible valeur ajoutée pour ses différents clients français). Ceci explique les forts mouvements de délocalisation « front office » dans cette catégorie et explique en partie la moindre tendance apparente à délocaliser relevée dans l'industrie et les services de proximité : les entreprises de ces secteurs ne délocalisent pas mais externalisent auprès de prestataires qui eux délocalisent.

2.3 - LES DELOCALISATIONS TERTIAIRES : UNE DENTELLE DE PRATIQUES

En croisant ainsi les différents types de délocalisations que nous avons observés avec les différentes motivations conduisant à délocaliser, nous avons réalisé combien il est difficile de faire émerger des règles générales de comportements. Ces règles générales méritent en effet d'être précisées par les éléments ci-après.

2.3.1 - Le cocktail des délocalisations

Parmi les facteurs influant sur la décision de délocaliser, la notion de masse minimale pour que le « jeu en vaille la chandelle » a été mise en évidence. Cette masse minimale peut être estimée à une trentaine d'emplois dans un métier donné (comptables par exemple). Cette règle générale souffre cependant d'exceptions : pour une PME type SSII, la délocalisation pourra concerner un seul poste de développeur. Pour être délocalisés, ces services doivent pouvoir être opérés à distance, et donc comporter un fort degré d'informatisation.

Nous notons que l'ensemble des fonctions de support des grandes entreprises est concerné par ce mouvement des délocalisations, avec un degré de menace variant selon les facteurs spécifiques aux entreprises que nous avons décrits précédemment. Les fonctions informatiques (support et développement) et la R&D sont plus particulièrement exposées car elles utilisent fortement les technologies de communication.

Ces mouvements de délocalisations mettent en évidence l'application de la logique industrielle aux activités de services. Les technologies informatiques permettent désormais l'établissement de nouvelles usines tertiaires , du type « usine à comptables » ou « usine à télé-opérateurs » dans une logique de travail à la chaîne, sur des tâches standardisées. Cela permet le traitement à grande échelle et à faible coût d'une grosse part des activités de services banalisées et répétitives. En l'état actuel des technologies informatiques, les nouvelles structures établies selon ces logiques ne sont cependant pas à même de traiter des cas particuliers, problématiques, sortant de l'ordinaire, de la même façon qu'une usine taylorisée ne traite que des pièces standardisées. C'est pour cette raison que la plupart des délocalisations proviennent des plus grandes entreprises, seules organisations capables d'alimenter ces nouvelles usines tertiaires en flux significatifs de services standardisés.

2.3.2 - Globalisation industrielle et globalisation des services associés

On remarquera que ces mouvements de délocalisation d'activités de services sont pour une part d'entre eux l'exacte copie des mouvements de délocalisation de l'outil industriel observés en parallèle et résumés en introduction de ce document : les prestataires de l'immatériel calquent leur modèle sur celui des grandes entreprises industrielles ayant délocalisé leur outil de production ; ils suivent pour partie les mêmes logiques de réduction de coût par l'accès à une main d'oeuvre étrangère meilleur marché et la même dynamique de montée en gamme des activités de services délocalisées est à prévoir. Les services entrent donc eux aussi peu à peu dans le jeu de la mondialisation. Des pans entiers de l'économie des services - services à la personne, services de proximité - restent cependant en dehors du jeu mondial, du fait de leur caractère culturel spécifique, et du besoin inamovible d'une présence physique pour leur production.

2.3.3 - La sur-représentation des services aux entreprises par rapport aux autres secteurs

La sur-représentation du secteur « services aux entreprises » est riche d'enseignements quant à la réalité des pratiques des entreprises en matière de délocalisation. Ce secteur reçoit les flux d'activités externalisées en provenance des secteurs industriels et des services de proximité. Les prestataires de services aux entreprises les agrègent, ce qui leur permet d'atteindre la masse critique suffisante pour que les délocalisations deviennent rentables. En quelque sorte, ces prestataires de services réalisent des délocalisations par procuration pour le compte de leurs clients des autres secteurs.

Selon la logique du triptyque des réorganisations que nous avons exposée précédemment, ce « circuit » des activités de services entre donneur d'ordres et prestataire d'externalisation ajoute un effet « retard » aux délocalisations , effet que nous avons évalué entre une à trois années suivant les cas. Le donneur d'ordres procède à une externalisation, les activités externalisées intégrant l'organisation de son prestataire, qui procède dans un premier temps à une optimisation, et réalise ensuite la délocalisation, soit en propre en développant des établissements sous son nom à l'étranger, soit en confiant ces activités à un sous-traitant étranger.

Les sociétés de services aux entreprises jouent donc un rôle moteur essentiel dans le phénomène des délocalisations : elles incitent leurs clients à y procéder, elles les facilitent, les initient parfois, les rendent socialement « indolores » (du moins pour le donneur d'ordres) ; certaines les réalisent en propre et sont de la sorte de véritables prestataires de délocalisations. Un certain parallélisme avec le monde industriel peut ici aussi être relevé.

2.3.4 - La distorsion entre réalité économique, couverture médiatique et opinion publique

La réalisation de cette étude nous a permis de constater le fossé qui sépare la réalité économique des délocalisations d'activités de services de leur perception et de leur compréhension par l'opinion publique et les médias. Elles sont très souvent assimilées aux délocalisations industrielles, alors que les logiques similaires de réduction de coût observées ne s'appliquent qu'à certains types de délocalisations de services bien identifiés, comme la délocalisation des centres d'appels et que l'essentiel des mouvements de délocalisation est à rechercher ailleurs. L'arbre « centre d'appels » cache en fait la forêt des grands mouvements de réorganisation , qui forment au final l'essentiel des mouvements de transferts d'activités. Ces mouvements se traduisent beaucoup plus par des délocalisations diffuses et des non-localisations, nettement moins visibles par le grand public, que par des délocalisations pures souvent très médiatisées.

Cette distorsion entre réalité et perception est mise en évidence par la partie suivante de notre étude, qui vise à évaluer l'impact des délocalisations en termes d'emplois dans les cinq prochaines années.

3 - Evaluation du nombre d'emplois susceptibles d'être délocalisés

Méthodologie

Nous avons croisé des données statistiques « dures » issues de l'INSEE, du MINEFI et du BIPE (prévisions sectorielles) avec nos propres estimations issues pour l'essentiel de la centaine d'entretiens réalisés dans le cadre de notre mission. Nos estimations ont porté sur les variables suivantes : la part des emplois de services par secteur d'activité et son évolution à cinq ans, la proportion d'emplois délocalisés à un an et cinq ans par secteur et tranche de taille d'entreprises.

Les emplois comptabilisés dans nos estimations sont uniquement ceux pour lesquels l'arbitrage entre localisation en France ou à l'étranger a un sens (emplois qui pourraient être localisés en France sous certaines conditions). Nous avons ainsi exclu les délocalisations motivées par l'accès à un marché en développement, considérant que dans la très grande majorité des cas, les emplois correspondants ne pourraient être localisés sur le territoire national.

Le schéma ci dessous présente notre démarche méthodologique.

De la sorte, nous avons abouti à une évaluation fine et complète du nombre d'emplois susceptibles d'être délocalisés en 2006 et sur la période 2006- 2010, décomposée en emplois non-localisés et en emplois délocalisés.

3.1 - NOMBRE D'EMPLOIS SUSCEPTIBLES D'ETRE DELOCALISES

Nous remarquons que ces chiffres corroborent totalement les aspects qualitatifs des délocalisations que nous avions décrits précédemment : les délocalisations pures pèsent beaucoup moins en termes d'emplois que les non-localisations ; il s'agit bel et bien d'un arbre qui cache une forêt, puisque les délocalisations pures et diffuses représentent environ 20 % seulement du total des emplois menacés : pour 1 emploi délocalisé, 4 emplois sont non-localisés .

Afin d'apprécier ce flux d'emplois supprimés ou non créés, il convient de le comparer non au stock d'emplois de services mais au flux de créations nettes d'emplois. Un tel exercice conduit à constater que ces 202.000 emplois sur cinq ans représentent 22% de la création nette d'emploi salarié (champ UNEDIC) en France sur les cinq années de la période 1999-2003. (Période de référence assez équilibrée car comportant à la fois des années de forte croissance et des années de croissance plus faible.)

3.2 - REPARTITION SECTORIELLE

Le schéma suivant détaille la répartition du nombre d'emplois concernés sur la période 2006-2010 par secteur, et selon le type de délocalisations (non-localisations ou délocalisations pures et diffuses).

Les aspects quantitatifs de notre étude correspondent aux aspects qualitatifs relevés précédemment puisque nous remarquons qu'avec plus de 90 000 emplois concernés dans les services aux entreprises, ce secteur est le premier des délocalisateurs, du fait de l'importance des prestataires en externalisation . Ces externalisations/délocalisations se traduisent bien dans les faits par une proportion de non-localisations très importante, bien supérieure aux délocalisations pures et diffuses.

L'informatique et la R&D sont également fortement impactées par les délocalisations d'activités de services, mais avec une proportion de délocalisations pures beaucoup plus faible, voire quasi nulle pour la R&D.

Le schéma ci-dessous détaille dans quelles proportions chaque secteur va délocaliser sur la période 2006-2010 :

Nous remarquons que ce sont les secteurs les plus technologiques et les plus informatisés, à savoir la R&D et le secteur de l'informatique, qui sont et seront les plus impactés par les délocalisations. L'élément « technologie » constitue ainsi un moteur essentiel du mouvement des délocalisations.

A la traîne du mouvement, les services dotés d'une forte composante de proximité ne sont et ne seront que très marginalement impactés par les délocalisations.

3.3 - REPARTITION ENTRE GRANDES ENTREPRISES ET PME

Majoritaires dans la répartition des emplois de services en France (dans une proportion de deux tiers à un tiers par rapport aux grandes entreprises), les PME sont dans leur ensemble peu délocalisatrices et peu concernées par ces mouvements de délocalisations qui sont à près de 80% le fait des grandes entreprises, comme le montre le schéma suivant :

21%

79%

Les aspects précédents de l'étude nous permettent même d'affiner ces résultats :

• Les secteurs « informatique », R&D, et télécommunications présentent un grand nombre de PME géographiquement très mobiles et fortement concernées par les délocalisations ; elles représentent la majorité des délocalisations totales observées pour les PME.

• Les secteurs de l'industrie, des services aux entreprises, des banques-assurances et des transports ne comportent que très peu de PME concernées : les délocalisations restent l'apanage des très grandes entreprises d ans ces secteurs 3.4 - CONCLUSIONS

En conclusion, il conviendra de retenir qu'environ 200 000 emplois sont susceptibles d'être délocalisés ou non-localisés sur la période 2006 à 2010. Cela représente un nombre d'emplois comparable à la population totale d'une ville comme Montpellier ou Le Havre sur la période, ou encore l'équivalent de 22 % de la création nette d'emplois salariés (champ UNEDIC) de 1999 à 2003. L'impact annuel des délocalisations des activités de services (40 000 emplois délocalisés par an) peut être comparé à la population d'une ville comme Valenciennes chaque année entre 2006 et 2010.

Ces estimations se composent de deux réalités qu'il convient de distinguer : les délocalisations pures et diffuses et les non-localisations.

• Les délocalisations pures et diffuses, entraînant la suppression d'emplois en France, ne concernent qu'un emploi sur cinq (42 000 sur 2006-2010).

• Les non-localisations, assimilées à un « manque à gagner » en termes d'emplois, représentent environ 160 000 emplois sur 2006-2010.

La part des prestataires en externalisation (ingénierie, gestion, centres d'appels...) dans le total des délocalisations est primordiale puisqu'ils pèsent pour près de 90 000 emplois sur 5 ans, ce qui représente 45 % des emplois totaux concernés. L'informatique et la R&D viennent ensuite et représentent 5 000 emplois délocalisés en 2006 et 52 000 emplois non-localisés sur 2006-2010. Ils sont les premiers pourvoyeurs de délocalisations en valeur relative, et leur « intensité délocalisatrice » ira croissant avec le temps, puisque s'ils ne représentent que 13 % du total des délocalisations en 2006, ils en représenteront presque le double sur la période 2006-2010 avec 26 %.

Enfin, les entreprises de moins de 500 salariés seront relativement peu pourvoyeuses de délocalisations : bien qu'elles représentent 65 % des emplois de services, elles n'abonderont qu'à hauteur de 21 % le total des emplois qui seront délocalisés ou non-localisés de 2006 à 2010. Les PME qui délocaliseront appartiennent en majorité aux secteurs informatique et R&D, très fortement délocalisateurs, comme nous l'avons vu.

4 - Recommandations

4.1 - PRINCIPES DIRECTEURS QUANT AUX POLITIQUES PORTANT SUR LES DELOCALISATIONS

Le phénomène des délocalisations d'activités de services s'inscrit dans la dynamique de globalisation de l'économie mondiale, qui conduit au développement des échanges internationaux et au transfert de richesses et de savoir-faire des économies occidentales vers les pays en voie de développement (PVD). Il crée et s'appuie dans le même temps sur une division internationale du travail (DIT) en constante évolution depuis l'avènement de la mondialisation et qui tendrait à conserver dans les pays développés les services et industries de proximité et des activités aux valeurs ajoutées de plus en plus élevées, tandis que les PVD se verraient attribuer les activités à moindre valeur ajoutée (industries, services dans les mesures que nous avons décrites précédemment), avec une montée en gamme de ces activités à mesure que le développement technologique et humain des pays en question le permet.

A ce titre, les délocalisations peuvent être vues à un niveau macroéconomique mondial comme un des moyens du rééquilibrage entre Nord et Sud ; elles participeraient au mieux-être général. Aux niveaux national et local, elles n'en représentent pas moins un danger pour l'emploi, certes parfois sujet à un effet de loupe, nous l'avons vu, mais un danger réel néanmoins, contre les effets duquel les Français attendent des pouvoirs publics qu'ils les protègent.

Il sera très difficile de stopper le mouvement des délocalisations - la seule solution pour le tenter consisterait à fermer le pays, à réinstaurer barrières douanières et contrôle des échanges, au mépris des engagements européens, de l'évolution de notre société et de l'évolution du monde ; une telle action procéderait plus d'un parti pris idéologique que d'une démarche rationnelle. Le pragmatisme impose d'accepter les délocalisations comme étant un phénomène inéluctable, de lutter contre elles quand c'est possible et non vain, d'en accompagner les effets lorsqu'on ne peut lutter et de contre-attaquer pour positionner notre économie sur des créneaux où ses compétences distinctives la protégeront pour un certain temps des délocalisations.

Cette partie de notre étude a pour objet de présenter les recommandations de KATALYSE à l'intention des pouvoirs publics fondées sur ces considérations - lutter, accompagner, contre-attaquer -, sur notre analyse des mouvements de délocalisations et sur la série d'entretiens que nous avons conduits et grâce auxquels nous avons pu recueillir et interpréter les suggestions formulées par les dirigeants d'entreprises que nous avons rencontrés.

4.2 - MESURES D'ORDRE GENERAL

Nous ne souhaitons pas nous attarder outre mesure sur les recommandations de portée générale pour l'économie française qui auraient également un impact sur les mouvements de délocalisation d'activités de services. Nous souhaitons tout de même mettre en avant les suggestions suivantes, fréquemment évoquées lors de nos entretiens avec les dirigeants d'entreprise.

Le développement du goût d'entreprendre

Les dirigeants d'entreprise rencontrés dans le cadre de notre mission ont amèrement déploré que notre pays souffre d'un déficit moral, d'une perte générale de motivation et de foi des travailleurs dans leur travail. Cette situation, selon nos interlocuteurs spécifique à la France, est très dommageable pour l'image extérieure de notre pays et la qualité générale du travail fourni en France. Cette mentalité « anti-travail » constitue un handicap sérieux lorsque la France est mise en compétition avec des pays en voie de développement ou des concurrents est-européens dont les atouts sont entre autres l'ardeur, l'envie et l'enthousiasme que les travailleurs locaux manifestent pour le travail.

Il s'agit d'un problème sociétal de fond - et nous ne nous risquerons pas sur le terrain idéologiquement glissant de l'interprétation de ses causes. L'action menée par les gouvernements successifs en faveur de la promotion de la création d'entreprise représente un des antidotes que nous ne pouvons qu'approuver ; nous recommandons également la mise en place de mesures de remotivation des travailleurs leur permettant de profiter davantage des fruits de leur travail : mesures en faveur du temps choisi, mise en place de mesures de compensation temps / salaire, encouragement de la participation et de l'intéressement.

L'adéquation entre formations et besoins des entreprises

Nos interlocuteurs nous ont fait part d'une autre spécificité française : le déséquilibre du marché du travail entre les demandes des entreprises en matière de formation et « l'offre », c'est à dire l'ensemble des formations des salariés et demandeurs d'emplois. Ce déséquilibre est tel que de nombreuses entreprises ne trouvent pas de candidats disposant des compétences voulues pour leurs postes disponibles et sont contraintes de mettre en place elles-mêmes des programmes de formation. C'est le cas bien souvent pour les profils techniques et la pénurie de compétences est d'autant plus flagrante et malheureuse que dans certains autres domaines, nous sommes devant une situation de surabondance de candidats....

Bien évidemment, si la France est mise en concurrence pour une implantation d'entreprise, un projet de réorganisation ou d'investissement avec un autre pays, cette pénurie de compétences constitue un handicap certain. Elle peut même pousser à la délocalisation dans certains cas : la pénurie d'informaticiens en France a constitué un facteur aggravant des délocalisations observées dans le secteur « informatique ».

Nous recommandons donc, et nous sommes bien conscients de la banalité de nos propos, très fortement aux pouvoirs publics de mener une réflexion comparative avec nos voisins européens sur la pertinence de nos structures de formation, de manière à orienter l'appareil de formation initiale et continue en fonction des besoins réels de qualifications des entreprises.

L'harmonisation du droit du travail entre les pays de l'Union Européenne

L'Union Européenne a été établie entre autres raisons pour constituer un ensemble économique unifié, l'un des moyens pour y parvenir consistant à laisser jouer la libre concurrence entre les entreprises des différents pays européens. Ce jeu de la concurrence doit mener à l'homogénéisation au niveau européen des environnements économiques nationaux, un processus encouragé, et même imposé par les autorités européennes. Un de ses aspects essentiels porte sur la réglementation du travail : facteur de distorsion de concurrence entre pays européens, elle a pour effet de promouvoir le moins disant social en encourageant les délocalisations intra-européennes. L'exemple type est celui de ce grand groupe informatique ayant procédé au regroupement partiel de ses standards téléphoniques internes français au Royaume-Uni, ce qui lui permet une ouverture 24h/24 dans ce pays, une ouverture qui serait nettement plus délicate à mettre en oeuvre en France.

Du fait du poids de ses prélèvements obligatoires, la France est particulièrement touchée par ces mouvements intra-européens et le sera encore plus avec l'accueil récent au sein de l'Union des pays d'Europe de l'Est moins développés économiquement. En plein débat sur le projet de directive Bolkestein, ce point mérite d'être souligné.

La simplification du droit du travail en France

Nombre de nos interlocuteurs au sein des entreprises, notamment ceux dotés d'une expérience internationale, ont attiré notre attention sur « l'exception française » quant à la complexité de son droit du travail. Dans la mesure où ce facteur joue un rôle en matière de décision de délocalisation, il serait hautement souhaitable d'oeuvrer dans le sens de la simplification. Nous sommes cependant conscients de l'ampleur de la tâche.

4.3 - ACTIONS VISANT SPECIFIQUEMENT LES DELOCALISATIONS D'ACTIVITES DE SERVICES

Finalités des mouvements de délocalisation et finalités des politiques pour les combattre

Pour formuler les meilleures recommandations d'actions spécifiques face aux délocalisations, il nous est apparu judicieux de nous attaquer directement aux éléments qui les motivent, tels que nous les avons étudiés précédemment. Nous avons vu que les délocalisations d'activités de services sont conduites pour trois raisons majeures :

- accès à un marché en développement ;

- accès à des compétences ou à de la flexibilité qu'on ne peut trouver en France ;

- réduction du coût du travail.

Nous avons considéré les délocalisations cherchant l'accès à un marché en développement comme bénéfiques à terme pour notre pays ; aussi, ne préconiserons-nous pas de lutter contre cette forme de délocalisation, mais nous proposerons des mesures d'accompagnement et de reconversion des emplois que ces mouvements particuliers pourraient supprimer.

Pour agir efficacement en matière de délocalisations, nous proposons de développer les compétences des Français, d'accroître la flexibilité et la mobilité des entreprises et de réduire autant que faire se peut le coût du travail, dans une logique de rationalisation de l'approche de ce phénomène. Considérant en l'espèce que « la meilleure défense, c'est l'attaque », l'esprit général de nos recommandations est essentiellement orienté vers les actions visant à développer les activités plutôt qu'à lutter pied à pied contre les délocalisations pures.

4.3.1 - Développer les compétences

Généraliser la démarche « pôle de compétitivité / cluster » pour développer les activités de services à forte valeur-ajoutée

Nous avons vu que les pays destinataires des délocalisations de services sont engagés dans une dynamique de montée en gamme des activités qu'ils sont capables de réaliser. Le seul moyen de leur résister est de rentrer dans une logique parallèle et de monter également en gamme dans les activités de services réalisées sur notre sol.

Notre expérience de la démarche « pôle de compétitivité / cluster » (KATALYSE accompagne plusieurs pôles de compétitivité ou clusters et s'inscrit dans les actions initiées par la DATAR et préconisées par Christian BLANC dans ce domaine) nous permet d'affirmer que cet outil permet de développer efficacement et durablement des activités de services à forte valeur ajoutée. Il faut donc poursuivre selon nous la politique engagée dans le cadre de l'appel à projets gouvernemental « pôles de compétitivité » et nous préconisons même d'aller bien au-delà : cette démarche de coopération, entre recherche et entreprises mais également entre les entreprises elles-mêmes ainsi qu'avec les établissements de formation, doit être étendue aux pôles d'importance régionale ou locale. Cette méthode coopérative a fait ses preuves dans des pays qu'il n'est pas nécessaire d'aller chercher outre-Atlantique ; les cas du Danemark, de l'Autriche ou de la Finlande en attestent.

Développer la professionnalisation des métiers de services

L'emploi dans les métiers de services exposés aux délocalisations est généralement déconsidéré et peu valorisant car il s'agit souvent de tâches à faible valeur ajoutée. Dès lors, ce type d'emplois est exposé à un turn-over élevé, préjudiciable à la qualité et à la productivité de l'activité (les coûts de formation s'amortissent plus difficilement) et donc à son maintien en France à terme. Une des pistes à développer pour à la fois contrer cette non-attractivité des emplois de services peu qualifiés et convaincre les entreprises de conserver en France ce type d'activités consiste à développer la professionnalisation de ces métiers .

Systématiser l'apprentissage dans les centres d'appels, par exemple (action lancée conjointement par le Ministère de l'Industrie et la profession), permettrait d'y embaucher des jeunes qui feraient de la sorte leurs preuves aux yeux de l'employeur dans le cadre d'une future carrière dans cette entreprise, tout en bénéficiant d'une formation sur ses métiers et sa culture. Les entreprises seraient dès lors fortement incitées à embaucher ces jeunes à l'issue de leurs contrats et seraient doublement gagnantes, et sur la baisse du turn-over, et sur la hausse du niveau de formation de leurs recrues.

Accroître les compétences internationales de l'ensemble de la population

Les Français dans leur ensemble souffrent d'un déficit d'ouverture sur le reste du monde, un déficit particulièrement flagrant quand on les compare à nos voisins européens (Allemands, Néerlandais), et un déficit particulièrement dommageable sur le plan professionnel. Il se traduit par une très mauvaise maîtrise générale des langues étrangères, de l'anglais, la langue internationale, en particulier. Il est impératif pour l'attractivité de la France qu'une majorité des salariés maîtrise cette langue et qu'une proportion croissante la pratique couramment. Il faut donc améliorer l'acquisition de l'anglais professionnel par tous les salariés, depuis la base jusqu'aux niveaux de direction, y compris dans le cadre de formations techniques. Il faut concentrer l'apprentissage sur la maîtrise de l'anglais international et professionnel
(le « globish », ou « global English »), en mettant l'accent sur le savoir communiquer, et non sur la maîtrise littéraire de la langue anglaise et de la culture certes passionnante du Royaume-Uni telle qu'elle est enseignée actuellement. De la sorte, nous assisterons à une réduction du nombre de délocalisations à destination de pays anglophones pour des questions de maîtrise de la langue anglaise, et bien plus, la France gagnera en attractivité internationale. Il est bien entendu qu'une telle action ne saurait nuire à la bonne maîtrise du français par nos concitoyens.

Par ailleurs, il nous semble essentiel de développer l'ouverture culturelle sur les pays de l'Union Européenne mais également sur l'Amérique du Nord et l'Asie. Cette ouverture nous permettra de mieux mettre en valeur nos atouts afin de capter les projets d'investissement en France et à accroître notre attractivité générale (et par ricochet, à réduire les motivations à la délocalisation).

Favoriser l'émergence de métiers de services de proximité difficilement délocalisables

Nous avons vu que la nature spécifique des services à la personne les mettait pratiquement à l'abri des mouvements de délocalisation, du fait de la nécessité de proximité physique entre la production du service et sa consommation. Le développement de ce type de services peut donc être considéré comme un des remèdes aux mouvements des délocalisations - remède à coupler avec des mesures de développement d'autres types de services (de plus forte valeur ajoutée, comme évoqué précédemment) car il n'est pas concevable pour notre économie tertiaire de fonctionner uniquement dans ce domaine.

Nous ne pouvons donc qu'approuver le lancement du « plan de développement des services à la personne » par le gouvernement, que nous encourageons à poursuivre dans cette voie. Nous lui proposons de développer un programme de formations qualifiantes à ces métiers et d'en favoriser l'accès aux salariés dont l'emploi est délocalisé. Cela permettrait de contrer les effets négatifs de ces mouvements et d'accompagner en partie la reconversion de l'économie française devant l'évolution de la division internationale du travail.

4.3.2 - Accroître la flexibilité et la mobilité

Flexibilité

La pression de la concurrence, la pression à la baisse qu'exercent les consommateurs sur les prix ont entraîné les entreprises dans une course à la flexibilité où se joue leur survie. Malgré la mise en place des accords de réduction du temps de travail, la France n'est pas vraiment réputée pour la flexibilité du travail qui y est réalisé.

Cela contraint parfois les entreprises à chercher à l'étranger à une main d'oeuvre plus flexible en termes d'horaires de travail pour satisfaire leur demande d'adaptation du temps de travail au volume changeant de leur activité. Permettre une plus grande flexibilité dans les horaires de travail couperait l'herbe sous les pieds aux entreprises susceptibles de procéder à ce type de délocalisations. Nos échanges avec les dirigeants d'entreprise et notre expérience de la question nous conduisent à recommander aux pouvoirs publics de faire porter leur effort de réforme sur la variabilité de l'amplitude des horaires quotidiens plutôt que sur la possibilité de travailler le dimanche.

Le problème de l'application des conventions collectives constitue un autre point de rigidité du travail très néfaste à l'attractivité de la France, qui pousse les entreprises vers l'externalisation, et à terme la délocalisation, selon les principes du triptyque exposé précédemment. Le principe d'unicité de la convention collective représente un avantage social certes acquis de haute lutte syndicale mais qui contraint les entreprises à traiter tous leurs employés selon le même régime social quelles que puissent être les différences entre leurs métiers. Aussi, dans les entreprises aux conventions collectives très favorables - pour des raisons de pénibilité des métiers -, les activités de support, pour beaucoup des activités de services délocalisables, sont donc soumises à ces mêmes conventions collectives favorables. Cela accroît sensiblement le coût de ces activités et pousse les entreprises à les externaliser, ce qui constitue le marchepied des délocalisations, nous l'avons vu. Le cas des compagnies aériennes est très parlant : elles externalisent toutes les fonctions d'appui (sécurité, gestion des bagages, maintenance et entretien léger des avions) car soumises à la convention collective « personnel navigant ». Tout personnel autre que navigant aurait un coût bien trop élevé pour être conservé en interne, ce qui a contraint l'entreprise à l'externalisation auprès de prestataires spécialisés, appliquant les conventions collectives spécifiques de leurs métiers.

Permettre l'application de conventions collectives spécifiques par métier aux activités de services délocalisables enrayerait ce flux d'externalisation et réduirait de la sorte les potentialités de délocalisation.

Mobilité

Les Français ont cette caractéristique d'être très peu mobiles professionnellement : ils refusent généralement de travailler à plus d'une trentaine de kilomètres de leur résidence et rechignent à déménager pour des motifs professionnels. Cette spécificité devient un handicap économique pour les entreprises de notre territoire et un facteur particulier de délocalisation.

Nous avons observé que de nombreux mouvements de transferts d'activités de services correspondent en fait à des délocalisations diffuses, au regroupement partiel sur un seul site d'effectifs dispersés sur le territoire français ou européen. Or, faute de mobilité professionnelle suffisante, les entreprises éprouvent de grandes difficultés à regrouper ces effectifs au niveau national et finissent par y renoncer. De ce fait, de simples mouvements de réorganisation à l'échelle française - avec un coût social réel mais limité - se transforment ainsi en véritables délocalisations - avec un coût social élevé.

Il s'agit donc de faire évoluer les mentalités françaises pour promouvoir la mobilité professionnelle. Nous proposons donc aux pouvoirs publics de tout mettre en oeuvre pour favoriser la mobilité géographique des salariés, notamment au sein de leur entreprise, en réduisant le coût des déménagements. Ceci pourrait être fait par le biais de déductions fiscales concernant les frais de déménagement à l'occasion d'un changement d'emploi (interne ou externe), ou par le biais de l'adaptation de la fiscalité frappant la résidence principale (par exemple réduction, voire suppression, des droits de mutation concernant l'acquisition ou la vente de la résidence principale dans le cadre d'un changement d'emploi). Une mesure plus radicale consisterait à considérer les frais de déménagement comme des frais professionnels entièrement déductibles.

4.3.3 - Réduire le coût du travail

Bien qu'il ne s'agisse pas de lutter à armes égales sur la question du coût de la main d'oeuvre avec les pays destinataires des délocalisations, des mesures destinées à en abaisser son coût ne peuvent qu'avoir un impact positif sur les délocalisations que nous avons observées.

TVA sociale

Le coût du travail est fortement impacté en France par le niveau des prélèvements sociaux. Le principe de la TVA sociale consiste à faire peser la fiscalité - au moins en partie - non plus sur le travail mais sur la consommation. (Nous laissons le soin aux lecteurs de se reporter aux travaux de la Commission des Finances du Sénat sur ce thème pour une approche plus détaillée.) Nous recommandons l'expérimentation de ce mécanisme, souhaité par certains dirigeants d'entreprise, qui permettrait de réduire fortement le coût du travail en France et accroîtrait substantiellement la compétitivité de nos entreprises. Compte tenu de la place tenue par la main d'oeuvre dans la formation des coûts des activités de services, on imagine aisément l'impact d'un tel dispositif sur la réduction des coûts en France des activités de services.

Développer l'alternative « bassins ruraux ou en reconversion »

Comme nous l'avons vu dans notre typologie des délocalisations, certaines entreprises confrontées à l'obligation de délocaliser choisissent de ne pas le faire à l'étranger mais de délocaliser leurs activités en France dans des villes moyennes, des bassins ruraux ou des bassins en reconversion, pour des raisons de coût. Elles savent pouvoir trouver dans ces bassins des ressources de main d'oeuvre bien formée, fidèles et un peu moins chères que dans les grandes agglomérations, tout en bénéficiant du cadre de vie et des infrastructures de notre pays. Les économies sont d'autant plus intéressantes que la fidélité de cette main d'oeuvre permet de rentabiliser les coûts de formation. Au-delà des aspects de coût, ce type de main d'oeuvre se révèle très intéressant pour une entreprise engagée dans une démarche d'amélioration de la qualité de sa prestation.

Nous recommandons donc de développer et promouvoir l'offre d'accueil d'activités de services dans ces bassins comme alternative aux délocalisations, à l'instar de certaines régions (Rhône-Alpes, Bretagne, par exemple), qui y mettent en place des aides à l'immobilier d'entreprise tertiaire. Nous encourageons également les pouvoirs publics à finaliser l'équipement en infrastructures de télécommunications dans ces bassins, équipement nécessaire à l'établissement des activités tertiaires, et nous les encourageons à organiser l'accès aux formations qualifiantes pour les habitants de ces bassins (formations décentralisées, télé-enseignement...). Enfin, pour parachever cette démarche, nous conseillons d'assurer la meilleure promotion de ces bassins auprès des sociétés de services aux entreprises et d'informatique et auprès des prestataires en externalisation.

4.3.4 - Rationaliser l'approche des délocalisations

Parallèlement à la démarche que nous venons d'exposer visant à agir directement sur les motivations premières des délocalisations, nous préconisons de développer une approche rationnelle de ce phénomène dans notre pays, pour conjurer notamment ce fameux effet « arbre qui cache la forêt ». Il s'agit de montrer aux décideurs en entreprises quels en sont les enjeux réels, dans quelle mesure elles s'inscrivent dans le processus de développement de l'économie mondialisée et quels sont les avantages et inconvénients des délocalisations à l'échelle de leur entreprise.

Nous proposons ainsi de développer les travaux de recherche sur les délocalisations , en particulier par les universités et les écoles de gestion, de manière à associer l'ensemble des acteurs de la recherche en gestion et en économie à la réflexion. Ceci permettrait de faire avancer la réflexion sur des bases économiques et sociales et non purement idéologiques.

Nous pensons également que l'organisation de manifestations (colloques, séminaires) donnant lieu à des témoignages de dirigeants d'entreprises ayant une expérience vécue des délocalisations permettrait de dédramatiser la question et de bien faire saisir quels en sont les inconvénients et les aboutissants réels. En complétant cette démarche par la réalisation de dossiers « bilan avantages / inconvénients des délocalisations » élaborés à partir de cas concrets, et par leur diffusion à la presse économique et financière, le grand public et les acteurs économiques ne souffriraient plus d'une vision erronée des délocalisations. On pourrait alors éviter que des mouvements malheureux de délocalisation ne soient engagés en pure perte, comme dans le cas de cette entreprise qui a récemment délocalisé un centre d'appels au Maroc avant de le relocaliser en catastrophe en France sous la pression de ses clients.

4.4 - IMPACT DES POLITIQUES RECOMMANDEES

Nous avons eu le souci d'évaluer en termes d'emplois l'impact des politiques que nous recommandons et de détailler ces résultats entre le nombre des emplois créés ou sauvegardés par ces politiques et celui, incompressible, des emplois qui seront malgré tout délocalisés et sur lesquels les politiques préconisées n'auront pas de prise.

Sur un total de 202 000 emplois qui seront délocalisés d'ici 2010 en l'absence de politique publique spécifique, nous estimons que 63 500 emplois environ pourront être sauvegardés ou créés, comme le montre le schéma suivant :

Les non-localisations sont plus sensibles aux mesures préconisées que les délocalisations pures et diffuses, dont la plupart se produiront en tout état de cause. Ceci s'explique par la relation directe entre l'attractivité de notre économie (sur laquelle nos recommandations auront une forte action) et l'ampleur des non-localisations.

L'analyse détaillée des résultats de nos recommandations montre que les services aux entreprises, l'informatique et la R&D seront les secteurs les plus touchés par les mesures préconisées car ils sont à la fois les plus exposés aux délocalisations et les plus sensibles aux mesures préconisées.

5 - Conclusions

En conclusion, nous tenons à mettre en exergue les éléments clés de notre étude :

Nous avons vu que les délocalisations sont conduites en suivant les règles du triptyque de la réorganisation : les activités de services délocalisables circulent souvent entre un donneur d'ordres et un prestataire d'externalisation qui réalise lui-même les délocalisations. On peut qualifier les délocalisations réalisées par le biais d'un prestataire d'externalisation de délocalisations insidieuses, car elles permettent au donneur d'ordres qui a initié le mouvement de réduire le risque de conflit avec ses salariés et de transférer sa responsabilité sociale à son prestataire.

Nous estimons à 202 000 le nombre d'emplois perdus pour notre pays du fait des délocalisations dans les activités de services. Nous tenons à rappeler que le mouvement de transfert d'activités de services est dans les faits essentiellement constitué de non-localisations, interprétables comme un manque à gagner en terme d'emplois pour notre pays. L'essentiel de la perception des médias et du grand public porte sur les délocalisations pures, alors qu'elles ne représenteront, même avec le renfort des délocalisations diffuses, que 20 % des 202 000 emplois de services qui seront délocalisés sur la période 2006-2010.

Deux secteurs sont principalement touchés par les délocalisations : les services aux entreprises et l'informatique, notamment en raison du poids qu'y tiennent les prestataires d'externalisation qui, en conduisant eux-mêmes les délocalisations, se comportent comme de véritables prestataires de délocalisation. Le secteur informatique est en valeur relative le plus touché par les délocalisations, qui se traduisent presque entièrement par des non-localisations.

Nous estimons qu'environ 64 000 emplois sur ce total de 202 000 pourraient être créés ou maintenus en menant une politique de lutte, d'accompagnement et de contre-attaque face aux délocalisations, dont les éléments principaux visent à :

- développer les compétences ;

- accroître la flexibilité des entreprises et la mobilité des salariés ;

- réduire de manière ciblée le coût du travail ;

- rationaliser l'approche des délocalisations par les entreprises.

Enfin, nous tenons à souligner que si le phénomène des délocalisations révèle l'avancée du niveau de développement de nouveaux pays - Maghreb, Mexique, Inde, Chine, Pays de l'Est - qui captent certaines de nos activités de services, nos véritables concurrents sont avant tout les pays développés, avec qui nous nous disputons les activités à forte valeur ajoutée.

Annexes

Annexe.1

UNE ILLUSTRATION DU PHENOMENE :

LES TRANSPORTS ROUTIERS FACE AUX DELOCALISATIONS

Annexe 2

LISTE DES ENTREPRISES AYANT FAIT L'OBJET D'UN ENTRETIEN

.... et une centième entreprise n'ayant pas souhaité être citée dans notre rapport.

Annexe 3

BIBLIOGRAPHIE

« La délocalisation » Bulletin de la Banque de France n° 132 / Décembre 2004

« Désindustrialisation et délocalisations »Rapport de Lionel FONTAGNÉ et Jean-Hervé LORENZI pour le Conseil d'Analyse Économique / Novembre 2004

« 360° sur les délocalisations » Étude publiée par Lab'Ho - Observatoire des Hommes et des Organisations / Septembre 2004

« The World Investment Report 2004 : The Shift Towards Services »Rapport publié par la CNUCED / Septembre 2004

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Page mise à jour le 3 avril 2023

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