c) Des efforts faits pour rationaliser la gestion des crédits de fonctionnement grâce à la déconcentration
Le transfert à l'État, à compter du 1er
janvier 1987, de la charge de la gestion des crédits de fonctionnement
et d'équipement des juridictions du premier degré
précédemment assumée par les départements, s'est
accompagné d'un
effort de déconcentration
budgétaire.
En effet, les juridictions disposent depuis cette date d'un budget de
fonctionnement global et de crédits déconcentrés pour
certaines dépenses d'équipement, la cour d'appel constituant le
niveau d'arbitrage des demandes, de répartition des enveloppes
budgétaires entre les juridictions et d'évaluation de leur
gestion, selon les règles posées par une circulaire du 17
décembre 1986.
De plus, une
expérience de départementalisation
de la
gestion des moyens a été mise en oeuvre en 1992 dans dix
départements, puis étendue à trente cinq
départements (correspondant aux ressorts de onze cours d'appel). Cette
expérience, qui consistait à confier à l'un des tribunaux
de grande instance du département la gestion centralisée des
crédits de l'ensemble des juridictions du premier degré, a
toutefois été abandonnée à la suite d'un rapport
établi en novembre 1993 par la sous-direction des greffes, qui faisait
ressortir un bilan mitigé. "
Globalement bien vécue dans
les départements ne disposant que d'un seul TGI
", selon la
formule de M. Jean-François Carrez, la départementalisation
était en revanche source de difficultés dans les
départements où coexistent deux ou plusieurs tribunaux de grande
instance.
La
déconcentration
a donc été recentrée et
renforcée
au niveau de la cour d'appel
. En particulier, a
été prévue, dans le cadre d'une circulaire du
30 janvier 1996, la mise en place, au niveau de chaque cour d'appel, d'une
cellule de gestion
placée sous la direction d'un greffier en
chef, ainsi que d'un magistrat délégué à
l'équipement, d'un magistrat délégué à la
formation, d'un greffier en chef formateur régional et d'un greffier en
chef délégué à la formation informatique.
L'affectation d'un secrétaire général auprès de
chaque chef de cour d'appel est également prévue.
Le bilan des cellules de gestion, là où elles existent
déjà, semble satisfaisant ; cependant, le dispositif prévu
peut être considéré comme excessivement lourd pour une
petite cour d'appel.
Par ailleurs, le regroupement à l'échelon de la cour d'appel de
l'organisation de la fonction de gestion financière des personnels
(paiement des traitements, notamment) est en cours et une structure de
contrôle de la gestion financière et budgétaire des
juridictions vient d'être créée à la direction des
services judiciaires de la Chancellerie.
A la lumière des réponses à l'enquête de la mission,
la déconcentration mise en oeuvre depuis 1987 appelle un jugement dans
l'ensemble positif. Beaucoup de responsables déplorent cependant qu'elle
ait été mise en oeuvre sans moyens supplémentaires, alors
qu'elle a entraîné un important surcroît de travail,
notamment pour les greffiers en chef. D'autre part, certains regrettent
l'abandon de la départementalisation ou craignent que la
déconcentration n'aboutisse en fait à une
"
reconcentration inutile au niveau des cours et à une simple
exécution pour les juridictions
".
Les mêmes remarques semblent pouvoir être transposées
à l'égard des services administratifs régionaux (S.A.R.)
de la circulaire du 8 juillet 1996.
En outre, la déconcentration ne résout pas tous les
problèmes de gestion des crédits de fonctionnement.
A cet égard, de nombreuses réponses adressées à la
mission dénoncent le
caractère tardif des
délégations de crédits
et indiquent que le montant
définitif des dotations n'est le plus souvent connu qu'en fin
d'année, au détriment d'une gestion financière
rationnelle. La diminution, ou l'insuffisance, des crédits
eux-mêmes sont parfois évoquées.
*
Cependant, outre l'insuffisance globale des moyens humains et les améliorations encore possibles des moyens matériels -relativement limitées en termes de productivité-, se pose la question de la répartition de ces moyens.