II. UN RÉSEAU PUBLIC DES EAF RESTRUCTURÉ
A. UNE ADAPTATION D'ENSEMBLE
Dans le cadre du triennal 2013-15, le ministère des Affaires étrangères a engagé un plan d'adaptation des réseaux diplomatiques, consulaires et de coopération.
L'universalité du réseau ne signifie pas uniformité ou exhaustivité. À la demande du Ministre, le directeur général de l'administration et de la modernisation a engagé, dès l'automne 2012, un examen des modalités de la présence française, associé à une redéfinition des missions des postes diplomatiques.
Recentrées sur une à deux missions prioritaires, 13 ambassades verront leur format allégé (hypothèse d'un ambassadeur et d'une équipe de quatre agents au maximum du ministère des affaires étrangères, avec un dispositif immobilier adapté en conséquence).
Cette réorientation dynamique des effectifs exige en contrepartie une diminution de la présence dans des zones historiquement mieux dotées, notamment l'Europe et l'Amérique du Nord.
B. L'ADAPTATION DU RÉSEAU CULTUREL
Pour mettre en oeuvre sa politique culturelle et d'influence sur le terrain, le ministère des affaires étrangères s'appuie sur :
- un réseau d'établissements à autonomie financière pluridisciplinaires et récemment restructurés et fusionnés avec les services de coopération et d'action culturelle (sous la marque « institut français ») qui agissent sous l'autorité direct de l'ambassadeur ;
- des établissements à autonomie financière spécialisés qui sont des centres de recherche ;
- le réseau des alliances françaises, établissements de droit local, fédérés au niveau national par une fondation.
1. Le réseau culturel public a fait l'objet d'une profonde restructuration
La réforme du réseau culturel et de coopération éclaté en de multiples institutions parfois concurrentes avait trois objectifs :
- sa visibilité grâce à une marque « Institut Français », complémentaire de la marque « Alliance Française » ;
- sa lisibilité grâce à la fusion des dispositifs existants (SCAC- Etablissement à autonomie financière, antennes) en un dispositif unique et cohérent, piloté par le conseiller de coopération et d'action culturelle (COCAC) également directeur de l'EAF, avec des règles de gouvernance communes et un périmètre commun à tous les pays : culture, langue française et attractivité ;
- sa souplesse qui repose sur le principe d'autonomie financière.
Vos rapporteurs ont largement commenté cette réforme dans leur précédent rapport pour avis 4 ( * ) .
2. La perspective d'un rattachement à l'Institut français est en passe d'être abandonnée
L'expérimentation du rattachement du réseau à l'Institut français, prévue par la loi n° 2010-873 du 27 juillet 2010, réalisée dans 12 postes arrive à son terme à la fin de l'année 2013. Elle a fait l'objet de trois rapports d'évaluation, le premier en 2011 de nature prospective pour définir le champ et les modalités de l'expérimentation, le deuxième et le troisième pour en évaluer les résultats.
Vos rapporteurs ont suivi le déroulement de cette évaluation en réalisant un déplacement à Belgrade en avril 2012 et en auditionnant à plusieurs reprises M. Pierre Sellal, secrétaire général du ministère de affaires étrangères et M. Xavier Darcos, président de l'Institut Français, la deuxième fois les 24 et 25 juin 2013 en commission 5 ( * ) .
a) Les conclusions du troisième rapport d'évaluation
Du troisième rapport publié en octobre 2013, il apparaît « qu'en termes de gestion, l'expérimentation n'a pas conduit à des gains d'efficacité ou de simplification. Le nouveau cadre réglementaire est plus centralisé. ».
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« Le mode de gestion reposant sur un approvisionnement des comptes en fonction de l'état de la trésorerie de chaque bureau local n'a pas entravé leur bon fonctionnement. Toutefois, pour la majorité des huit postes déjà habitués à la gestion d'un établissement, le changement ne s'est pas traduit par un progrès sensible. (...). La mise en place des bureaux locaux de l'EPIC a donné lieu à la constitution d'un budget unique consolidé et à la disparition des fonds de roulement propres à chaque établissement. La perte de contrôle de leur utilisation (abondement et prélèvement ne relevant plus de l'initiative du directeur comme dans le cas des EAF) est perçue comme une faiblesse. L'obligation de présenter un budget initial en équilibre, sans possibilité de prélèvement sur fonds de roulement, est une contrainte à laquelle de nombreux postes peinent à se conformer. (...) Les critiques enregistrées confirment la même perception d'un système inutilement centralisé, qui ne permet pas toute la réactivité requise pour s'adapter pleinement aux réalités locales de la gestion. Les quatre postes qui ne disposaient pas d'un EAF notent pour leur part les effets bénéfiques liés à l'acquisition récente de l'autonomie financière ». |
La gestion des actions de coopération est facilitée par la possibilité de mettre en oeuvre des subventions mais freine la coopération universitaire et le pilotage des bourses (notamment à raison du principe de spécialité des opérateurs).
L'analyse comparative entre les postes expérimentateurs et des postes similaires ne permet pas davantage de considérer que le rattachement à l'EPIC Institut français a constitué un avantage décisif.
Enfin l'évaluation a permis d'identifier un certain nombre de risques structurels liés au rattachement.
Seul le lien avec l'Ambassade garantit la sécurité, la pérennité et le rôle diplomatique du réseau culturel.
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Placés sous la tutelle du MAE, les EAF ne sont pas dotés de la personnalité juridique (décret n°76-832 du 24 août 1976) à l'inverse des postes expérimentateurs qui bénéficient de la tutelle d'une agence dotée de structure juridique (EPIC Institut français) et de l'autonomie financière. L'attribution affichée ou non auprès des autorités locales, d'une personnalité juridique distincte, pourrait fragiliser la position de ces implantations. Dans les pays de l'OCDE notamment et dans certains pays émergents, le risque principal (...) porterait sur l'application des législations locales relatives aux activités commerciales, au premier rang desquelles figure la fiscalisation des recettes » et le changement de statut affaiblirait la position défendue jusqu'à présent par le ministère. (...) Dans d'autres régions, l'affichage d'une personnalité juridique distincte présenterait des risques de nature politique un peu différente mais aussi de sécurité (...). Elle rendrait plus facile la mise en cause de ces structures aujourd'hui parties intégrantes des dispositifs diplomatiques. Localement, un bureau local d'EPIC affilié à un siège parisien et juridiquement indépendant, pourrait affaiblir la coordination optimale des différents volets de l'action diplomatique. Ceci, indépendamment du professionnalisme de ses agents. Cette perspective mérite d'être appréciée à sa juste mesure alors que l'exigence de synergie entre l'action culturelle et nos objectifs au plan diplomatique et économique doit au contraire être renforcée ». |
La question du périmètre de rattachement met en évidence des incohérences difficiles à résoudre. Le périmètre d'action des postes est aujourd'hui issu de la fusion SCAC-EAF. Il est donc plus large que celui de l'Institut français que le principe de spécialité cantonne à l'action culturelle, alors que les EAF ont aussi en charge la coopération universitaire dont l'opérateur est Campus France et l'expertise technique qui relève de France Expertise internationale. « Le rattachement du réseau culturel impliquerait la fusion des opérateurs créés par la loi de 2010. »
Le rattachement n'est pas compatible avec la double compétence de COCAC et de directeur qui garantit la cohérence du réseau culturel. Le suivi à l'étranger des activités de l'AEFE poserait également problème et l'intégration des Instituts français de recherche à l'étranger (IFRE) dans le dispositif serait fragilisée. Les relations du réseau et des alliances françaises seraient altérées par un éventuel rattachement.
Enfin, le rattachement supposerait la mise en oeuvre de mesures complémentaires incontournables dont le coût non budgété atteint 52 millions d'euros sur le triennum 2014-2016.
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En administration centrale, il serait nécessaire de transférer 85 agents. La masse salariale correspondante dépasserait 5 millions d'euros à comparer à une masse salariale de 6,5 millions d'euros pour l'Institut français. Dans le réseau culturel à l'étranger la comptabilisation de l'ensemble des personnels entrant dans le périmètre d'activités de l'Institut français s'élèverait à plus de 800 expatriés susceptibles d'être transférés. Le coût net annuel de cette augmentation de masse salariale entre l'administration centrale et l'étranger représenterait plus de 13 millions d'euros. Ce différentiel est dû au fait que l'EPIC est soumis au système de cotisations patronales du secteur privé. Des charges additionnelles de structures seraient également à prendre en compte, en administration centrale et dans le réseau, notamment réseau informatique, mobilier, logiciel...), de dotations de fonctionnement et d'une dotation aux amortissements. Le total de ces frais de structures s'élèverait à 7 millions d'euros, dont 3 millions d'euros de coûts récurrents. |
« Dès lors le surcoût annuel net serait de 20 millions d'euros la première année et de 16 millions d'euros les années suivantes, soit sur le triennum (en supposant une intégration complète en 2014) un surcoût d'intégration du réseau à l'EPIC Institut français qui pourrait s'élever à 52 millions d'euros. »
b) Des appréciations qui méritent d'être nuancées
Vos rapporteurs, s'ils ne contestent pas une décision qui relève en tout point du pouvoir d'organisation de ses services par le ministre, estime toutefois que cette appréciation négative mérite d'être nuancée, complétée et discutée.
L'article 11 de la loi n°2010-873 du 27 juillet 2010 relative à l'action extérieure de l'État a prévu la conduite d'une expérimentation du rattachement à l'Institut Français, nouvel opérateur de l'action culturelle extérieure, du réseau culturel de la France à l'étranger, dans un délai de trois ans.
(1) Le périmètre de l'expérimentation a été contraint par l'application du principe de réversibilité
Dans les faits, compte tenu des délais de mise en oeuvre et des textes règlementaires pris pour l'application de cette disposition législative, l'expérimentation réelle n'aura été que d'une durée d'un an et demi 6 ( * ) . Compte tenu des changements d'habitudes qu'elle nécessite, des retards intervenus dans la période de préparation 7 ( * ) , il est difficile de procéder à une évaluation approfondie sur une période aussi courte.
En outre, l'expérimentation, de fait, a été limitée aux seuls domaines de la gestion budgétaire et comptable, d'une part, de la gestion des agents de droit local, d'autre part.
Il a été demandé à l'Institut Français de traiter de façon équivalente l'ensemble des postes, qu'ils soient ou non dans le cadre de l'expérimentation, ce qui ne permet pas d'apprécier la synergie qui pourrait être mise en oeuvre dans le cadre d'un rattachement plus étroit, en donnant à l'Institut une capacité d'orienter les ressources en fonction des orientations d'ensemble définies par son contrat pluriannuel d'objectifs et de moyens.
S'agissant de la gestion des ressources humaines, les personnels expatriés ont été exclus de l'expérimentation par le principe de réversibilité posé par le législateur. On remarquera que ce principe de réversibilité a été entendu de façon extensive 8 ( * ) .
(2) La méthodologie retenue pour l'évaluation souffre de quelques imperfections
Les évaluations ont consisté en des synthèses, réalisées par la direction générale de la mondialisation du MAE, à partir des réponses rédigées par les ambassadeurs quelque peu amendées par les appréciations de cette administration centrale et les observations fournies par l'IF et complétées par des études notamment financières internes. Elle a été effectuée par des personnes impliquées dans l'expérimentation alors que, souvent, elle relève d'un organe tiers ou d'une commission conjointe.
(3) Des éléments de contexte ont pu interférer sur le déroulement de l'expérimentation et donc sur ses résultats
On observera que l'évaluation intervient dans un contexte de réduction sensible des crédits, qu'elle est quasi concomitante pour certains postes avec la fusion SCAC-EAF , ce qui ne permet pas toujours de bien percevoir les avantages et inconvénients attachés à l'un ou l'autre mode de gestion.
(4) Les avantages de la gestion d'EPIC ne sont pas suffisamment valorisés
Le rapport ne met pas suffisamment en relief ce qu'aurait permis peut-être une observation comparée avec les postes miroirs : les avantages de la gestion d'EPIC par rapport à la gestion de l'EAF :
• pour le pilotage local : attribution de subventions, fongibilité partielle des lignes de crédits ;
• pour le pilotage global : la mise en oeuvre de principes d'une gestion plus rigoureuse et plus transparente et donc la capacité à optimiser et à orienter la dépense publique en fonction d'une stratégie globale (et non simplement à l'échelle du poste) : visibilité sur les fonds de roulement, remontée des recettes (l'EAF étant, à cet égard, en dehors d'une optique LOLF), mutualisation, synergies possibles entre l'IF et le réseau, capacité à exercer une véritable direction dans le sens d'une professionnalisation accrue des personnels en ayant la capacité de la valoriser en termes de carrière.... ;
• le développement de projets sous-régionaux est limité par construction en raison de la dispersion des postes expérimentés ;
• enfin, s'agissant des levées de fonds européens , l'expérimentation a une durée incompatible avec la durée de préparation et d'examen des candidatures pour apporter des éléments évaluables 9 ( * ) .
(5) Le rapport d'évaluation met en évidence des questions non résolues par l'expérimentation qui sont présentées comme des obstacles au rattachement sans que soient présentées des solutions alternatives
Ces lacunes, qui avaient été mises en évidence dans le rapport pour avis de la commission sur le PLF 2013 (programme 185) , sont présentées comme des obstacles ou des difficultés : menace sur le statut fiscal local des bureaux locaux, coût pour le budget de l'État du transfert des personnels expatriés vers l'IF, répartition des missions entre l'IF et les services de l'ambassade et conséquence sur les périmètres d'action des différents opérateurs, répartition des locaux et de certaines recettes.
On observera d'ailleurs que l'exercice aura permis de mettre en lumière la fragilité juridique, tant au regard du droit français que du droit des pays d'accueil, de certaines constructions « pragmatiques » au fil du temps, tant en ce qui concerne la gestion budgétaire et comptable que celle des ressources humaines... avec le consentement implicite de l'administration centrale.
Mais le rapport n'esquisse aucune piste de solutions alors même que le principe de l'évaluation consiste à conduire l'ensemble des études nécessaires et de proposer pour chaque difficulté des alternatives.
• Ainsi s'agissant de la fiscalité : il convient de distinguer la fiscalité directe immobilière de la fiscalité liée aux activités. Dans le premier cas, la question peut être réglée avec le pays d'accueil par des conventions internationales et sur une base de réciprocité. Dans le second cas, le risque pourrait être fondé sur des questions de distorsion de concurrence avec des prestataires privés offrant les mêmes services, mais cette difficulté serait liée à l'activité exercée, non aux statuts de l'opérateur 10 ( * ) .
• S'agissant du coût du rattachement des personnels expatriés , seuls les coûts à court terme (rattachement à un autre régime d'assurance-vieillesse) ont été examinés, mais il n'a pas été tenu compte des économies à moyen terme liées à la sortie des personnels concernés du régime des pensions de l'État.
• S'agissant de la répartition des missions , des solutions alternatives comme une extension du périmètre de compétences de l'IF, ou des systèmes de délégation entre établissements publics, fut-ce au prix d'adaptations législatives, n'ont pas été esquissées. De même, il n'a pas été envisagé de faire reprendre certaines missions du SCAC par des fonctionnaires du cadre général à partir du moment où le MAE n'exerce plus qu'une action de pilotage de l'opérateur et d'orientation du bureau local, par des fonctionnaires du cadre général.
L'évaluation de l'impact financier repose, s'agissant des dépenses de personnel, sur un transfert pur et simple des fonctionnaires de l'administration centrale en charge du réseau (soit 85 personnes), il n'est pas certain que cela soit la solution la plus économique pour l'EPIC. Un autre scénario aurait pu être envisagé qui aurait consisté pour l'EPIC à faire des propositions de recrutement sur des profils correspondant à son mode de gestion et d'organisation en laissant la possibilité aux fonctionnaires de candidater et à n'imposer à l'EPIC qu'une obligation de préférence à profil et à coût équivalents. Le solde de personnel pour le MAE aurait pu être absorbé par les départs en retraite, les mobilités internes ou externes. De même, l'évaluation des coûts techniques mériterait un approfondissement. Elle n'inclut pas les gains de productivité qu'une organisation nouvelle peut imposer. Il aurait sans doute fallu un peu de temps pour la préparer sérieusement.
De fait, l'expérimentation n'a jamais été conçue comme une préfiguration et le rattachement n'a pas été vraiment considéré comme une perspective raisonnable à laquelle les différents acteurs se préparaient à mettre en oeuvre dès 2014. On peut le regretter.
c) Dès lors, vos rapporteurs restent dubitatifs. En réalité, les enjeux sont multiples :
(1) Un enjeu administratif :
L'administration du MAE a été réservée sur ce projet et a affiché sa préférence pour conserver la gestion du réseau en son sein.
Une réforme de cette nature suppose la mise en place au sein des opérateurs d'une capacité de management solide et, au sein du MAE, d'une structure de pilotage stratégique. Il n'est pas certain que la culture du ministère l'y ait suffisamment préparé.
Une telle réforme doit être en synergie avec les orientations du ministère dans sa politique de gestion des carrières des diplomates et avec sa politique d'organisation des réseaux. Les enjeux dépassent probablement la seule diplomatie culturelle.
(2) Un enjeu budgétaire :
Dans une période de restriction des crédits, est-il opportun d'augmenter à court terme des dépenses de fonctionnement sans percevoir clairement les retours en termes de productivité ou d'efficacité du nouvel outil mis en oeuvre ? On observera que le coût annuel du rattachement (16 millions d'euros) n'est pas inabsorbable eu égard au volume des ressources de l'ensemble du réseau.
(3) Un enjeu politique :
De fait, se profile à travers ce débat l'opposition entre ceux qui souhaitent continuer à pouvoir utiliser les outils de l'action culturelle comme des appendices de l'action diplomatique au quotidien, ce qui est la tendance naturelle du système français et ceux qui, comme les rapporteurs de la mission commune d'information du Sénat, Josselin de Rohan et Jacques Legendre 11 ( * ) ou les membres de la commission du Livre blanc 12 ( * ) qui, en s'inspirant des structures étrangères comme le British Council ou l'Institut Goethe, envisageaient une autre approche, de long terme, fondée sur le constat que l'influence est fonction de la pérennité des structures, de la continuité de leur action et des compétences de leurs personnels.
Ce faisant, des enseignements doivent être tirés de cette expérimentation, notamment en terme de gestion des EAF et de formation de leurs personnels.
3. Une révision de la carte des implantations est engagée
Une révision de la carte des implantations culturelles, notamment du réseau hors capitale, est engagée. Elle repose en particulier sur une articulation renforcée avec les autres structures contribuant à la présence française (Alliances françaises, établissements scolaires de l'AEFE, représentation des opérateurs).
S'y ajoutent, en outre, des restructurations immobilières, rendues nécessaires par les objectifs de rationalisation de l'ensemble des implantations du MAE. Il peut s'ensuivre des regroupements dans les locaux des ambassades, ce qui n'est pas toujours heureux, ni pratique pour le développement des activités, en raison des procédures d'accès. Cela peut induire le repli vers des quartiers moins accessibles ou offrant moins de visibilité (l'exemple actuel du projet de déménagement de la Maison de France à Berlin en témoigne) avec un risque de moindre attractivité. Cela peut également conduire à la fermeture temporaire de sites en attendant la rénovation des locaux susceptibles d'accueillir les activités.
4. Une nouvelle diminution des crédits
a) La dotation de fonctionnement
La rubrique consacrée aux dotations de fonctionnement des EAF culturels, qui figure dans l'action 1 « animation du réseau » est dotée en 2014 de 35,51 millions d'euros, soit une baisse de 3,9%, du même ordre que celle observée en 2013. Les crédits consacrés à la modernisation du réseau, destinés notamment à accompagner sa restructuration, sont naturellement en baisse (1,4 million d'euros contre 3 millions d'euros en 2013) avec l'achèvement du processus de fusion SCAC-EAF.
Les autres rubriques de cette action dédiées à l'animation du réseau et au fonctionnement des services centraux (3,7 millions d'euros) connaissent également une baisse sensible.
b) La baisse du nombre d'emplois
Le budget triennal 2013-2015 prévoit une suppression de 100 ETP dont 30 en 2014. En 2014, le plafond d'emplois sera de 911 ETP (administration centrale + étranger).
c) Les crédits pour opérations
Ces crédits progressent de façon sensible : 17,23 millions d'euros pour 2013 (12,77 millions d'euros en 2013 en loi de finances initiale). Mais cette augmentation n'est qu'apparente car elle résulte du redéploiement de 5 millions d'euros des « autres moyens bilatéraux d'influence » précédemment mis en oeuvre par les SCAC vers la dotation pour opérations aux EAF au sein des actions 2, 3 et 4. Ils regroupent des rubriques en provenance de différentes actions et sous-actions correspondant aux missions des EAF (coopération culturelle et promotion de la langue, attractivité et enseignement supérieur...).
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Dotation pour opérations aux EAF |
en euros |
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Action 2 coopération culturelle et promotion du français |
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Sous action 01 langue française et diversité linguistique |
4 159 753 |
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Sous action 05 coopération et diffusion culturelle |
7 512 855 |
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Action 3 enjeux globaux |
309 933 |
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Action 4 attractivité et recherche |
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Sous action 01 attractivité et enseignement supérieur |
2 973 034 |
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Sous action 02 recherche scientifique |
2 273 944 |
5. Les ressources propres
Il est attendu désormais du réseau qu'il porte, par les ressources qu'il tire de ses activités, une partie du financement de son fonctionnement.
En 2013, les ressources propres des EAF au niveau mondial devraient s'établir à près de 122 millions d'euros en prévisionnel, soit une augmentation de 2,46% par rapport aux données budgétaires 2012 (119 millions d'euros), et de 29,1% par rapport à l'année 2010 13 ( * ) (94 millions d'euros).
Cette augmentation des ressources propres permet d'équilibrer la baisse des dotations de fonctionnement aux EAF.
Les ressources propres augmentent autant que les recettes globales. Cette évolution se traduit par une amélioration des indicateurs de performance : le taux d'autofinancement prévisionnel du réseau passe ainsi de 52% en 2010 à 64% en 2013.
Mais le rythme de croissance des ressources propres tend à baisser : 16,35% entre 2010 et 2011, 8,26% entre 2011 et 2012 et 2,46% entre 2012 et 2013, ce qui laisse présager des perspectives d'évolution moins favorables et conduit les établissements à imaginer de nouvelles stratégies de développement.
Elles continuent globalement à progresser un peu plus rapidement que les charges, ce qui explique la progression du taux d'autofinancement. Toutefois, le ralentissement de leur progression appelle une certaine vigilance car la quête de ressources propres suppose souvent des engagements financiers préalables pour proposer des prestations. En cas de ralentissement d'activité, les EAF peuvent se retrouver avec un niveau de charges excédant les recettes. Ils sont donc appeler à une gestion souple de leurs activités.
L'évolution globale masque des disparités au niveau régional. De fait les ressources augmentent rapidement dans les EAF jusqu'ici très dépendants des dotations du MAE (Afrique, Océan Indien, mais aussi Europe continentale, Afrique du Nord Moyen-Orient, Amérique et Asie). En revanche, en Europe (Union européenne) où le réseau est plus dense et l'environnement stable, elles progressent moins (1,6%), mais le taux de couverture des charges reste élevé à près de 65%. Les deux zones UE et ANMO, où les EAF sont les plus représentés, concentrent toujours plus de 60% des ressources propres des EAF en 2013 . Il faut aussi tenir compte dans l'analyse de ces résultats du poids des Alliances Françaises en Amérique et en Asie, et qui captent l'essentiel des recettes de cours, et explique le niveau des recettes des EAF.
Par nature de recettes, les cours, les examens et les Centres pour les études en France (CEF) représentent une part prépondérante des ressources propres des établissements, près de 70%. Les recettes de partenariats représentent aux alentours de 13% et celles de billetteries, en baisse, de l'ordre de 6%.
Dans cette logique, la qualité des prestations servies est un élément important. Les capacités d'autofinancement sont conditionnées en grande partie par la qualité de l'offre de cours de langue dans un environnement concurrentiel et en conséquence, elle implique une grande attention dans le recrutement et l'affectation des personnels qui sont chargés de la direction des centres de cours.
Il reste toutefois un certain nombre d'imprécisions sur les montants collectés. La définition d'une méthodologie comptable rigoureuse s'avèrerait nécessaire pour disposer d'éléments d'appréciation plus précis.
A côté de ces ressources liées à des prestations de service, pour financer certaines opérations (manifestations culturelles, par exemple) les EAF recourent à des cofinancements (165 millions d'euros en 2013) ce qui leur permet de maintenir leurs capacités opérationnelles.
La collecte de ces ressources de mécénat constitue une activité à temps plein. Notre réseau y est engagé et développe cette activité. Elle rend nécessaire une réorientation des profils de recrutement et de la formation des personnels appelés à servir dans les EAF. Le ministre des affaires étrangères insiste beaucoup sur la mobilisation des ambassadeurs dont le rôle est probablement déterminant dans la décision finale des entreprises et des partenaires qui s'associent à telle ou telle opération en prenant en charge une partie de son financement.
Les mêmes remarques concernant la méthodologie de comptabilisation de ces ressources s'imposent, d'autant que le montage de certaines opérations peut se traduire par la prise en charge directe de certaines prestations par le partenaire sans passer par la comptabilité des EAF.
C'est pourquoi, les arbitrages budgétaires rendus pour allouer les moyens au réseau répondent à un impératif : préserver l'instrument et lui permettre de fonctionner et de lever des recettes.
* 4 Avis n° 150 (2012-2013) de MM. Jean Besson et René Beaumont , fait au nom de la commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées, déposé le 22 novembre 2012 http://www.senat.fr/rap/a12-150-2/a12-150-2.html
* 5 Audition de M. Pierre Sellal, secrétaire général du ministère des affaires étrangères : http://www.senat.fr/compte-rendu-commissions/20130624/etr.html#toc2 ;
Audition de M. Xavier Darcos, président de l'Institut français : http://www.senat.fr/compte-rendu-commissions/20130624/etr.html#toc5.
* 6 L'exercice 2012 (évalué au premier trimestre 2013) et une partie de l'exercice 2013 (évalué avant le 31 octobre)
* 7 Le décret permettant la désignation des ordonnateurs secondaires et la définition des modalités de désignation des comptables n'a été publié que le 29 décembre 2011
* 8 Puisqu'appliqué aux volontaires internationaux en l'absence de la signature d'une convention entre l'IF et le MAE, pourtant prévue dans le cahier des charges de l'expérimentation. On observera de même qu'aucune convention n'a été signée non plus s'agissant de la relation entre bureau local et service central de gestion des postes. Enfin, peu de postes ont mis en place (ou évalué) un système de refacturation des locaux occupés par les bureaux locaux de l'IF ni des charges des personnels exerçant des missions à la fois pour le bureau local et le poste, ni la mise à disposition de biens meubles (véhicules...).
* 9 Il serait préférable de mener une étude pour voir si, sur le plan juridique, le statut d'EPIC offre davantage de souplesse pour candidater efficacement et pour nouer des partenariats avec des partenaires européens.
* 10 La question est actuellement pendante avec deux pays hors du champ de l'expérimentation (Turquie, Suède, Ouzbékistan).
* 11 « Le rayonnement culturel international : une ambition pour la diplomatie française »
Rapport d'information de MM. Jacques Legendre et Josselin de Rohan, fait au nom de la commission des affaires culturelles et de la commission des affaires étrangères du Sénat, de la défense et des forces armées n° 458 (2008-2009) - 10 juin 2009 http://www.senat.fr/notice-rapport/2008/r08-458-notice.html
* 12 Commission du Livre blanc sur la politique étrangère et européenne de la France 2008 - 2020 coprésidée par MM. Alain Juppé et Louis Schweitzer
Proposition 7 : Promouvoir les idées et la culture françaises au service de la diversité
Mesure 7.1 : restructurer le réseau des centres culturels en les rapprochant des services de coopération et d'action et culturelle ;
Mesure 7.2 : définir et mettre en place un véritable opérateur ce qui implique qu'il soit en charge non seulement des moyens d'intervention, mais du personnel et du réseau ;
Mesure 7.3 : confier à une direction des affaires culturelles et de l'influence le pilotage de notre politique culturelle extérieure, au moins jusqu'à la mise en place d'un véritable opérateur.
http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/IMG/pdf/2LIVREBLANC_DEF.pdf
* 13 On entend par « ressources propres » les recettes des établissements diminuées des dotations du programme 185. Elles incluent par conséquent les recettes de cours, d'examens, de billetterie, de partenariats etc. Les recettes de partenariats peuvent provenir de fonds privés ou publics (ex : entreprises, organisations internationales, collectivités locales, appels à projet de l'Institut français ou encore fonds européens).