B. LE PILOTAGE
Jusqu'en 2006, des limites en matière d'organisation nuisaient à l'efficacité de la prise de décision et du pilotage du programme. La quantité trop importante d'informations, souvent inutiles, à la disposition de la direction, était par exemple au nombre de ces limites, tout comme la redondance et le nombre trop important d'instances de pilotage.
Une revue de programme conduite en 2006 à la suite des remarques de la Cour a débouché sur un nouveau dispositif de gouvernance construit pour faciliter le suivi et les prises de décision et rationaliser le nombre d'instances. Ce dispositif est conforme aux recommandations formulées par la Cour en 2006.
1. L'amélioration des règles et des outils de pilotage
(1) Des principes de gouvernance satisfaisants
Le « Kit de pilotage » du programme, seul document de formalisation des règles de pilotage, énonce les nouvelles règles fixées en 2006 :
- les instances de pilotages sont prioritairement des lieux de décisions, même si elles permettent aussi les échanges d'information ;
- chaque niveau d'instance prend les décisions de son périmètre de responsabilité, conformément au principe de subsidiarité ;
- les flux d'information sont organisés, et les présidents de chaque instance participent aux instances de niveau supérieur pour éviter la déconnexion entre les différents niveaux.
(2) La prise en compte des besoins des métiers
L'activité de pilotage des projets a, entre autres, pour objet d'organiser la bonne prise en compte des besoins et des contraintes des utilisateurs. Cependant, au début du programme, les attentes des « services-métiers » n'étaient pas suffisamment prises en considération, au point qu'une étude ait été demandée en 2002 à un consultant extérieur pour vérifier que les projets lancés coïncidaient bien avec les besoins des agents 14 ( * ) . De même la direction du programme mentionne que les imprécisions dans la définition des besoins avaient été une des principales causes des difficultés apparues en 2005 et du retard pris par rapport au calendrier initial.
La vérification de l'adéquation des outils aux besoins des services métiers a donc été renforcée après la réflexion conduite en 2006. Ainsi ces services sont-ils désormais partie prenante des instances de pilotage stratégique. De plus, la validation des métiers utilisateurs est recueillie avant le lancement de chaque projet, puis tout au long du cycle de fabrication.
(3) Les progrès de la conduite du changement
Initialement, la conduite du changement consistait principalement à accompagner la livraison des applications auprès des agents par des actions de communication et de formation. En vertu d'un principe de neutralité du programme Copernic vis-à-vis du fonctionnement des services, la conduite du changement n'était accompagnée d'aucune réflexion sur les conséquences des nouveaux outils en matière de structure et d'organisation. La finalité du produit n'en était que plus difficile à valoriser vis-à-vis des agents. À mi-parcours, plusieurs applications livrées connaissaient des difficultés d'appropriation ou étaient sous-utilisées.
La conduite du changement a été redéfinie afin de s'inscrire dans une démarche plus structurée. Elle permet d'aborder systématiquement les évolutions induites par l'arrivée des nouvelles fonctionnalités sur les modes de fonctionnement des services. Ce dispositif permet d'identifier les difficultés d'appropriation et les besoins prioritaires des agents, et de mutualiser les bonnes pratiques au niveau local. Ces progrès ont été confirmés lors d'un audit externe achevé en juillet 2008.
(4) Le resserrement du pilotage stratégique et opérationnel
La mise en place du nouveau dispositif de gouvernance a permis de réduire de 30 % le nombre d'instances, qui reste cependant important (quatre instances de pilotage stratégique contre sept recensées par la Cour en 2006 ; quatre instances de pilotage opérationnel contre cinq en 2006).
Le comité stratégique (COSTRAT) du programme est la première instance de pilotage stratégique. Il suit l'avancement des projets, rend les arbitrages et décide du lancement de nouveaux projets. Présidé par le directeur adjoint chargé de la fiscalité, il se réunit mensuellement.
Pour chacun des domaines métiers, deux instances sont en charge du pilotage :
- le comité de pilotage du domaine (COPIL) , qui suit avec le métier, l'avancée des travaux et assure une remontée d'information vers le COSTRAT ;
- le comité de coordination du domaine (COCO) qui assure, avec le métier, la coordination des projets et vérifie le respect du plan opérationnel.
Enfin, le nouveau comité de pilotage de la conduite du changement (COPIL CDC) que préside le directeur adjoint chargé de la fiscalité, définit les priorités de l'accompagnement des agents et prend les arbitrages sur les dispositifs impactant le réseau.
S'agissant du pilotage opérationnel, le suivi mensuel de l'avancement des projets est assuré pour chacun des domaines par un comité opérationnel (COMOP) et, au niveau de chaque projet, par comité de suivi de projet (CSP) et un comité de suivi de bascule (CSB) .
Enfin, un comité de direction (CODIR) hebdomadaire réunissant les responsables de MAO et de MOE autour du directeur de programme a été créé pour assurer de manière réactive une gestion des risques et prendre des décisions sur les questions de fabrication.
(5) Des outils de pilotage et d'information mieux adaptés
Ce n'est que depuis la refonte de la gouvernance, en 2006, que le programme dispose d'un tableau de bord global indiquant l'avancement des projets par rapport au calendrier de référence. Ce document a été produit à partir de janvier 2007 pour répondre aux besoins du comité stratégique. Synthétique, il présente, sous la simple forme d'une chronologie, l'état d'avancement des différents projets. C'est un instrument de pilotage adapté aux responsabilités du comité stratégique.
Les instruments de compte rendu ont été rationalisés et différents outils ont été mis en place pour remplacer les informations nombreuses et parfois inutiles. Ainsi ont été mis en place, au niveau de chaque projet, un « calendrier du projet » présentant l'état d'avancement de celui-ci, et un « tableau de suivi des actions » qui permet de suivre l'avancement des actions. Ces informations alimentent une fiche nommée « les 5 objets du reporting » ou « AVADA » (pour Acquis/réalisé, points de Vigilance, Alertes, Décisions à prendre et Actions préconisées).
Enfin, le comité stratégique a exprimé en 2006 le souhait qu'un document de suivi soit élaboré à son intention, afin de garantir une meilleure maîtrise des engagements budgétaires. Les comptes rendus de ses réunions ne laissent pas apparaître que ce document lui ait bien été présenté périodiquement. Le niveau de consommation des budgets des différents projets est néanmoins suivi de manière centralisée par la direction du SCN.
* 14 ) Cf. Programme Copernic, synthèse du rapport V2 , 1er mars 2002.